5 Minutos com: Guta Tolmasquim, founder e CEO, Purple Metrics

Guta Tolmasquim é um dos nomes mais relevantes do mercado de branding e do ecossistema de startups no Brasil. Nascida no Rio de Janeiro, mudou-se para Israel ainda na infância e foi alfabetizada metade em hebraico, metade em português, sendo selecionada para participar de um programa do governo para crianças com habilidades em matemática. Em paralelo aos conhecimentos lógicos, contou com um empurrãozinho dos pais para desenvolver também o seu lado mais artístico e criativo, somando a tudo isso um curso técnico de  informática com ênfase em design (que hoje seria uma espécie de UX), uma graduação em publicidade e uma temporada na Itália para estudar história da arte e ciências políticas.

A união de todas essas peças formaram uma jovem com perfil de liderança empreendedora – embora, na época, ela ainda não percebesse isso. Em seu primeiro emprego, já gerenciava um time de cinco menos sem nem ter terminado a faculdade. Depois, teve a oportunidade de atuar na agência Ana Couto, trabalhando como estrategista para grandes marcas e, ao longo dos anos, foi se especializando no mercado de branding.

Atenta às demandas e tendências do mercado, decidiu criar a Brand Gym, uma agência de branding especializada em startups. Empreendeu novamente alguns anos depois, dessa vez ao lado do irmão, Eduardo, e em 2021 fundou a Purple Metrics, startup especializada em mensuração recorrente de branding. Com uma base de clientes “early adopters” que inclui Conta Azul, Daki, Nuvemshop e RD Station, o negócio atraiu investidores-anjo estratégicos como Tiago Lafer (Beacon Founders), Gina Gotthilf (Latitud) e Monique Evelle (Inventivos), e no ano passado captou US$ 1,2 milhão com Astella, 040 Ventures e Raio Capital.

Em um papo de peito aberto com o Startups, Guta falou sobre as experiências marcantes da infância e juventude, o processo de se auto identificar como empreendedora e os maiores aprendizados durante a rodada pré-seed. Além disso, refletiu sobre a importância de balancear o trabalho e a vida pessoal, e contou quais são os planos da martech para 2024. Veja, a seguir, os melhores momentos da conversa:

O que a Guta criança sonhava em ser quando crescesse e como isso te levou ao empreendedorismo?

A primeira coisa que eu quis foi desenvolver jogo de tabuleiro. Quando fiquei um pouco mais velha, quis ser cirurgiã, mas não tenho talentos manuais, acho que não seria muito bom. Mas eu gostava de coisas relacionadas à biologia. Mais velha, já pensando em qual carreira queria seguir, fiquei entre fazer economia, design de produto e redação publicitária. Ironicamente, hoje como CEO, a economia teria ajudado porque lido com isso. Mas toco a parte de produto e produzo conteúdo. Então, acabei juntando os três interesses. 

Me mudei para Israel aos quatro anos e lá participei de um programa de habilidades matemáticas do Ministério da Educação, então o lado matemático sempre esteve forte em mim. Mas meus pais também acharam importante que eu desenvolvesse o lado criativo e social, e me colocaram no esporte, no teatro, me davam coisas para pintar e colorir. Fui desenvolvendo a criatividade, que acabou virando uma grande paixão. Na época da faculdade, passei um semestre na Itália e estudei história da arte e ciências políticas, e pude desenvolver a visão de diferentes culturas, insight para pesquisa e um olhar de curiosidade.

A Purple Metrics só existe porque tenho esses dois lados. Eu ter me mudado quando criança tem um lado ruim, porque eu não me sinto 100 % brasileira. Não vi fatos muito importantes e históricos que ocorreram no país nos anos 90 e 2000, como a vitória do Tetra e a morte de Ayrton Senna. “Como assim você não estava aqui, não sabe o que é isso”. Então, tem um lado ruim, mas também tem um lado bom. Hoje eu vejo pelo lado bom.

Enrolei muito para empreender. Embora eu sempre tivesse um perfil empreendedor, não me dava muita conta disso. No meu primeiro emprego, ganhei o apelido de “CEO”, porque eu liderava os projetos, gerenciava, coordenava as coisas e fazia acontecer, começava algo novo. Enrolei uns dois anos, porque gostava do meu trabalho e nunca tinha tido o sonho de empreender. O que eu queria era resolver um problema. Eu percebia que as startups iam precisar de branding e queria resolver isso.

Acho que a Brand Gym, minha primeira empresa, me escolheu, e não o contrário. Eu tocava branding em paralelo com o meu emprego, e só pedi demissão porque ficou insustentável tocar as duas coisas. Foi uma questão física do limite do tempo. Tive que escolher, e sofri por um tempo, até que meu pai me aconselhou a abrir a empresa. Mas eu não falava que era CEO, não me enxergava assim e demorou um pouco para isso mudar e reconhecer que eu era empreendedora. Talvez uma parte disso fosse síndrome de impostora. Não me via como hábil.

Você comentou que ao entrar no ecossistema de startups, percebeu que não sabia captar recursos – e que o processo mais desafiador para as mulheres. Quais foram os seus maiores aprendizados nessa jornada?

O primeiro é que fazer fundraising não é um talento, é uma habilidade. Existe um mito de pessoas que falam que entraram na reunião e já saíram com o cheque. Isso não existe. É importante entender que há um processo e que você precisa aprender como faz, assim como se aprende sobre contabilidade, RH, jurídico e financeiro. O founder aprende tudo relacionado a uma startup, e captação de recursos é uma delas.

Além disso, tem um aprendizado de lidar com a rejeição, uma questão mais interna do indivíduo. É um processo de eliminação. Você tem várias pessoas que admira, que conhece e com quem se relaciona te dizendo motivos do porque a sua empresa não vai dar certo. De forma muito gentil e educada, mas ainda assim. E é um processo que dura semanas, às vezes, meses. É um aprendizado de tomar porrada e seguir em frente. Um tipo diferente de rejeição, que como founder bootstrapping, não estava acostumada.

Também aprendi que é sobre fit, sobre com quem você quer construir a empresa. Tive um aprendizado enorme sobre linguagem de negócio. “A visão é essa, o público é esse e é isso que quero fazer com o produto”. Aprender a comunicar isso de um jeito orientado a negócios, o que não era natural para mim. Nas duas vezes que empreendi, criei a empresa porque fui atrás de um problema para ser resolvido – o que, teoricamente, é o certo a se fazer. Mas não é a forma como as pessoas captam dinheiro.

Em geral, as pessoas captam em cima da oportunidade, não do problema. Eu sabia descrever muito bem o problema. Mas não sabia falar sobre ticket médio, o canal de distribuição, o tamanho do mercado. Isso é uma outra linguagem. É necessário virar a chave para ter uma a linguagem de negócio e produto. Entender muito bem o problema e o consumidor, mas também o mercado, o contexto atual. Aprender a transformar tudo isso em um pitch de foi o maior gap para mim, e tive que evoluir.