5 Minutos com: Kadu Monguilhott, CEO, Neoway

Kadu Monguilhott já pode chamar a Neoway de casa. Após uma temporada nos Estados Unidos para fazer faculdade, ele retornou ao Brasil e encontrou na empresa o seu primeiro desafio profissional, em 2013. E não saiu mais.

Ao longo dos anos, o executivo assumiu diversas tarefas e funções na companhia, que oferece soluções de Big Data Analytics e Inteligência Artificial para negócios. Entrou no departamento de vendas, estruturou a área de sucesso do cliente, foi diretor e vice-presidente do setor e diretor de operações. Até que, em 2019, aceitou a proposta para ser CEO.

Quando tornou-se diretor-executivo, ele se deparou com uma série de desafios. Não só assumiu um cargo que naturalmente envolve mais responsabilidades, como também o fez substituindo o fundador da empresa, Jaime de Paula, em um momento em que a companhia enfrentava a maior crise institucional e de compliance da sua história.

Passados os apertos, Kadu liderou a Neoway durante toda transação com a B3, que adquiriu a startup em 2021 por R$ 1,8 bilhão, e segue até hoje à frente dos mais de 500 colaboradores. Fundada em Florianópolis (SC), a Neoway atende aproximadamente 20 grandes setores como financeiro, automotivo, bens de consumo, construção civil, óleo e gás, saúde e tecnologia.

Em um papo de peito aberto com o Startups, Kadu refletiu sobre seus sonhos de menino, os desafios que enfrentou no período de transição para assumir a cadeira de CEO e a vida pós-aquisição. Veja, a seguir, os melhores momentos da conversa:

O que o Kadu criança sonhava em ser quando crescesse?

Joguei futsal desde os oito anos e queria viver do esporte, sempre gostei dessa competição e resiliência. Atuei profissionalmente até os 17-18 anos e achei que seguiria nesse caminho. Até que decidi morar fora do país para fazer faculdade nos Estados Unidos, e mudei completamente a minha perspectiva. Estudei Economia na Universidade da Califórnia em Davis e morei nos EUA até os 24.

Conheço o Jaime, fundador da Neoway, desde que sou moleque. Ele me convidou para entrar na empresa logo no início. Foi meu primeiro desafio profissional pós-formação – entrei em janeiro de 2013 e sigo desde então. Naquela época, o mercado norte-americano ainda estava se recuperando na crise, não era tão atraente ficar por lá, e o projeto da Neoway era muito bacana, com ótimas perspectivas.

Antes de ser CEO você assumiu diversas funções na Neoway, como diretor de operação e diretor de customer success. Como foi a transição para sentar na cadeira de CEO, não só assumindo mais responsabilidades, mas também substituindo o fundador da empresa?

Há cerca de 10 anos, aceitei o desafio de montar a área de sucesso do cliente. Talvez esse tenha sido um dos sucessos da Neoway: montar a área de customer success até antes da de vendas, olhando para o cliente como uma parte chave do negócio. Depois, assumi a posição de COO lidando com toda a operação do negócio, incluindo vendas e planejamento.

A abordagem que sempre funcionou no meu caso foi a de resolver um problema independente de ser algo que me compete. Sempre tentei transformar o ecossistema em volta de mim para ser um pouco melhor. Melhorar processos, trazer inovação para as estruturas e resolver problemas de verdade.

Quando virei CEO, havia o desafio cultural de fazer a transição e colocar o meu ritmo. Apesar de conhecer bem a organização e manter várias das estratégias, também queria deixar o negócio mais com a minha cara e identidade. Não é bom tentar imitar ninguém, nem quando substituímos o founder. É preciso ter a confiança de que estamos ali porque trazemos algo único; a autenticidade é muito importante. Além disso, percebi que precisava me desenvolver em um aspecto mais estratégico do negócio – e fui atrás disso.

Qual foi um momento de extrema dificuldade que você enfrentou como CEO da Neoway?

Em 2019, a Neoway passou por um caso público de conformidade que colocou em cheque a credibilidade do negócio em relação aos clientes, ao mercado e aos investidores. Foi uma questão de corrupção, e assumi como CEO bem nesse contexto. Tive que trazer a confiança para os colaboradores e para o ecossistema, e dar mais solidez aos investidores foi chave. Naquele período, conversamos com cada cliente e fizemos o possível para mostrar ao time que a empresa sobreviveria a esse desafio e sairia ainda mais forte – que foi o que aconteceu. A pandemia veio logo na sequência e novamente tivemos que virar o jogo.