*Marcone Siqueira é CEO e co-fundador da The Bakery Brazil
Recentemente, analisei as 50 bancarrotas corporativas mais célebres das últimas décadas. A conclusão é que cerca de 70% delas poderiam ter sido evitadas, através de programas de inovação e transformação, se fossem na época implementados e bem-sucedidos. Entre eles, os famosos casos de Kodak, Nokia, Xerox, Blockbuster, Palm e Blackberry. Apenas uma minoria, entre eles os casos de Enrom, Lehman Brothers e, mais recentemente, Silicon Valley Bank e FTX, foram causados por crises externas, má-gestão ou fraudes financeiras.
A inovação sempre foi uma estratégia de sobrevivência e melhoria de desempenho para as empresas. Historicamente, as grandes corporações foram impulsionadas a criar motores de inovação para enfrentar a obsolescência, mas nem sempre estavam preparadas para isso.
De acordo com uma pesquisa da Bain & Company, em 2023, mais de um terço das organizações já tiveram em algum momento algum programa de transformação, sendo que aproximadamente 70% dos CEOs respondentes apontaram que sua companhia lançou dois ou mais esforços de transformação de negócio nos últimos 5 anos. Porém, 88% desses programas entregaram resultados medíocres ou nenhum resultado.
Nós, CEOs, precisamos ser mais obcecados com uma questão: como lidar com a tarefa hercúlea de transformar uma companhia que não está preparada para ser transformada? Para isso, precisamos encarar dois papéis no dia a dia. Por um lado, devemos nos preocupar com a integridade das operações em tempos de margens e negociações apertadas. Por outro, precisamos defender as organizações de um futuro que, além de incerto, pode ser devastador. Estas duas atuações requerem uma empresa com habilidades quase que concorrentes e difíceis de conciliar. É como querer praticar esqui aquático enquanto se lê um romance. Então, como solucionar este dilema?
Antes de tudo, é preciso considerar que boa parte do conhecimento sobre inovação foi construído com base em conceitos de “Comando & Controle”, em detrimento de ideias e conceitos sobre “Inovação & Transformação”. Comando indicando ordem e hierarquia, e controle para garantir que ninguém e nada saia dos trilhos. No entanto, a transformação é justamente sobre sair dos trilhos e criar futuros não tão óbvios. É sobre ter agilidade e adaptabilidade para acompanhar o novo ritmo do mundo. Mas como conquistar essas habilidades?
Alguns casos de sucesso chamam atenção com soluções como a construção de Veículos de Inovação Autônoma (que chamo de VIAs). Uma nova estrutura jurídica, dissociada, porém ainda com alguma conexão com a corporação-mãe com o único intuito de fomentar a inovação, retirar as barreiras do caminho e priorizar apostas de maior risco. Estas VIAs têm responsabilidade e uma certa autonomia para tomada de riscos, decisões e investimentos. Exemplos disso são a EmbraerX, da fabricante de aeronaves brasileira responsável pela criação do carro-voador Eve; e a Z-Tech, da maior fabricante de cervejas do país, que culminou no lançamento do Banco BEES e outras como Zé Delivery.
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Estes exemplos são resultados de tentativas de uma corporação endereçar a transformação pelo ângulo correto. Ao conversar com alguns dos executivos por trás dessas iniciativas, eles explicam que apenas conseguiram lançá-las dado uma confluência única de fatores no momento: um buy-in de um alto-executivo, um Conselho alinhado à tese, disponibilidade de caixa para investimento e senso de urgência. Por isso, listei quatro aprendizados para um CEO construir uma VIA rumo a uma transformação corporativa de sucesso.
1- Tudo começa com uma tese
Uma VIA de sucesso não pode ser responsável por toda inovação da companhia. VIAs precisam ter sua atuação delimitada por uma tese específica e ser cobrada por tal. Autonomia para exploração da inovação demanda responsabilidade por um resultado específico. E este resultado deve ser grande o suficiente para, potencialmente, retornar várias vezes o investimento em si. No entanto, não se pode delegar toda inovação corporativa para uma VIA, pois isto equivale a como colocar todos os ovos em um cesto só.
2- Busque ajuda externa
Ninguém tem todos os melhores talentos do mundo, não conte apenas com o time interno para fazer acontecer. Uma VIA de sucesso pode encontrar em parceiros a complementaridade necessária, expertise e mecanismos habilitadores que te ajudam a tirar uma iniciativa do papel por uma fração de tempo e custo tradicionais. Se possível, alinhe incentivos com o parceiro, através de modelos de success fee ou participação nos resultados.
3- Autônomo, pero no mucho
A autonomia para dar velocidade na tomada de decisões e construir mecanismos viáveis de implementação da inovação, desatrelada da morosidade e complexidade das estruturas corporativas é essencial para as VIAs. Companhias quando lançam novos produtos e serviços, alavancando os ativos únicos da corporação, têm uma em oito chances de sucesso. O mesmo vale para a inovação. Não se deve lutar contra a estatística. Explore teses por meio das quais a corporação possui quase que uma vantagem competitiva desleal frente aos demais concorrentes, e isso pode ser: um canal de distribuição já estabelecido, dados, expertise no mercado, acesso a clientes, entre outros.
4- Tenha em mãos mais do que apenas um martelo
Recentemente, vimos o boom dos CVCs (Corporate Venture Capital), uma das soluções possíveis de inovação corporativa em busca de problemas para resolver. Entretanto, diferentemente de um CVC, uma VIA tem em seu core um problema em busca de soluções.
Dessa forma, para ser bem-sucedida, uma VIA deve ter em sua estrutura diversos mecanismos de inovação, tais como: investimento em startups (CVC), mas também parcerias, P&D, venture building, fomento, incubação, etc. Se a transformação é uma certeza, ter o veículo certo pode ser a salvação para os CEOs que enfrentam o desafio de equilibrar operações enquanto se preparam para futuros incertos.
Os Veículos de Inovação Autônoma (VIAs) surgem como uma solução promissora. O sucesso requer coragem, visão e estratégias bem estruturadas para impulsionar a inovação. A transformação verdadeira requer mudança de cultura e mentalidade, e passa por entender como liderar alçando resultados entre sistemas de controle e de disrupção.
