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*Miguel Fernandes é sócio da edtech Witseed

Há seis meses assumi a missão de construir do zero a minha equipe de growth. Até então tínhamos uma pessoa na área de vendas e uma analista de social media em meio período.   Basicamente, a proposta foi investir no crescimento do time e implementar o método ágil na área de comercial.

Assim, a partir desse movimento, contratamos mais de dez pessoas distribuídas em squads, cada um com suas diferentes cerimônias e métricas. Com feedback e aprendizado contínuo, passamos a incorporar esses retornos também na construção do próprio produto. Um exemplo disso foi o recente lançamento que fizemos da nova versão da plataforma web. 

A ideia não veio do marketing ou da tecnologia, teve origem na interação entre as duas áreas. E interação gera integração. Portanto, eis o maior desafio: juntar diferentes áreas e expertises para oferecer uma experiência consistente desde o início da relação dos clientes conosco.

Temos colhido bons frutos a partir da aplicação do método ágil em mais essa área “fora da TI”. Já aplicamos na área de cinema, por exemplo. Liderar esse processo vai muito além do que esperado da minha função original de CTO. É por isso que agora me chamam de Growth Manager, ou CRO, sigla para Chief Revenue Officer. 

Muitas palavras e siglas disputam esse significado, mas seria esse o papel de um profissional de marketing ou de tecnologia? Envolve muito do que eu já fazia como diretor de tecnologia, ou seja, sistematizar os processos, dividi-los de forma racional em etapas mensuráveis, reconhecer padrões para criar fluxos automáticos e personalizados de execução.

Por exemplo, as palavras que o time de vendas deve usar com um potencial cliente, que veio atraído de um anúncio sobre um curso de inovação são diferentes daquelas que devemos usar com quem participou de um evento nosso sobre ESG. Na área de vendas, chamam isso de “cadência”. 

Cadência personalizada

E como um profissional de tecnologia, logo pensei: a cadência pode ser automatizada e personalizada para cada tipo de lead. Desta forma, cada interação com os leads é registrada automaticamente em um sistema específico, capaz de reunir toda a informação que temos sobre cada potencial e atual cliente.

Esse sistema é integrado com outros da empresa. O software financeiro gera cobranças e notas fiscais, por exemplo. Ou então o sistema de comunicação interna, que nos permite emitir notificações legais para o engajamento do time inteiro, como um aviso toda vez que um lead avança no funil.

Adotamos técnicas típicas de times de tecnologia, como o pair programming (que chamamos de pair selling), o code review (que chamamos de call review) e o chatops, quando integramos as notificações de sistema com a própria operação. O membro da equipe de vendas, ao invés de ver um board no Jira, vê um board no Hubspot. 

Em vez de chamar cada card de “bug”, “story” ou “task”, chamamos de “lead”, “lead qualificado” ou “oportunidade”. Às vezes, tenho a impressão de que meu papel continua o mesmo de sempre: pensar nas pessoas e nos sistemas que elas estão usando.  É isso que eu sempre fiz como CTO. 

Estaríamos só vivenciando um caso específico?  Ao pensar nas pessoas envolvidas com vendas e nos sistemas que elas estão usando, uma coisa é certa: assim como a forma de fazer software mudou, o método ágil também está mudando a forma de como vendemos. Está fazendo as negociações se tornarem mais tecnológicas. 

Mas, convenhamos, a principal tecnologia de venda continua sendo a mais elementar de todas: a voz.  Será que isso mudará um dia?

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