* Marcos Bauer é diretor sênior de inteligência de mercado e desenvolvimento de categorias da P&G Brasil
Há cerca de 5 anos, um líder da P&G me provocou, de maneira positiva, ao afirmar que meu trabalho e resultados estavam muito bons, porém, a maneira como eu estava fazendo é a mesma que ele já fazia há 10 anos. Então, precisávamos inovar!
Saindo da minha zona de conforto e de conhecimento, passei a procurar livros, como os do Eric Ries, Steve Blank e muitos outros, assim como artigos sobre inovação e startups, o que, obviamente, me deixou curioso para conhecer mais sobre esse universo.
Comecei, então, a marcar almoços semanais com startups diferentes, desde aquelas que faziam análises de dados até as que vendiam colchões. Entender a dinâmica das startups foi o que eu precisava.
Aprendi que elas são “instituições humanas projetadas para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza”. Ou ainda, que “qualquer pessoa que está criando um novo produto ou negócio sob condições de extrema incerteza é um empreendedor… Quer ele trabalhe em uma entidade governamental, uma empresa apoiada por capital de risco, uma organização sem fins lucrativos ou uma empresa com investidores financeiros decididamente voltada para o lucro” (Obrigado, Eric Ries!).
A partir daí, decidimos mudar a forma como trabalhávamos. Obviamente, não poderíamos lidar com a condição de extrema incerteza em todos os nossos projetos, pois muitas de nossas marcas são líderes. Foi então que aplicamos a analogia do jardim e da fazenda.
No jardim, os riscos são tolerados, podemos “brincar” e testar pequeno, colhendo aprendizados e feedbacks. É aqui onde acontece a disrupção. Já na fazenda, as possibilidades de problemas – e de tombos – são maiores. Por isso, a lógica é aplicar o experimento em pequena escala (jardim), aprender com os resultados e depois expandir (fazenda).
Cases de sucesso, como o lançamento de Downy – que revolucionou sua categoria; Pampers com fraldas descartáveis adaptadas às necessidades dos consumidores, ou ainda Pantene, com tratamentos de salão em casa, fizeram da P&G mundialmente conhecida por inovação.
Pensando nisso, decidimos que precisávamos cuidar deste “jardim” de forma ainda mais inovadora. Logo, passamos a chamar esse processo de disrupção, afinal, inovação para nós é um xampu, uma lâmina ou uma fralda nova. Disrupção é algo que transforma, que muda a maneira como a P&G atua na categoria ou no mercado.
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Mas para implementar algo tão revolucionário e inovador como a disrupção, temos que seguir 3 passos importantes: 1) Jobs to be done; 2) Hipóteses; e 3) Experimentos.
1. Jobs to be done
Na P&G, chamamos esse processo de verdadeira disrupção, que mais do que inovar, é propor algo fora da caixa, fugindo dos padrões comuns. Startups, por exemplo, dominam essa prática, desenvolvendo soluções, produtos e serviços em condições de extrema incerteza.
Antes de qualquer coisa, para ser disruptivo é preciso entender qual problema deve ser resolvido, identificando o “job to be done” a ser trabalhado. Para isso, precisamos conhecer profundamente nosso consumidor, até mesmo suas necessidades mais subconscientes a fim de antecipar aquilo que ele nem mesmo consegue verbalizar.
Para fazer esse trabalho, não há outro caminho, senão, consultá-lo. A P&G, inclusive, foi a primeira empresa a formalizar a pesquisa de mercado com o consumidor, em 1923. Desde então, nossa metodologia mudou, mas a importância da pesquisa segue a mesma, ou ainda maior.
A partir de técnicas de observação, imersão e conversação, estudamos como podemos acionar o desejo nos consumidores, com diferentes produtos do nosso portfólio. Na área de Analytics and Insights – a qual lidero -, realizamos esse trabalho conectando a análise quantitativa dos dados obtidos, com a análise qualitativa, feita por profissionais que se aproximam de antropólogos.
Isso porque acreditamos que os dados precisam ser contextualizados e ter “alma”, para que possamos, de fato, compreender o que esse consumidor está pensando.
2. Hipótese
Após identificarmos o insight, precisamos definir hipóteses. Parece simples, mas uma das tarefas mais difíceis é determinar quais são as hipóteses que, se forem validadas, vão fazer com que a disrupção dê muito certo. Um exemplo: alguém, em algum momento, levantou a hipótese de que as pessoas entrariam em carros de desconhecidos para serem transportadas para outro lugar… e validaram ela. O resultado disso é um processo disruptivo, que foi capaz de promover transformações em toda a categoria.
É disso que se tratam as hipóteses. De um processo de aprendizagem essencial à inovação – e mais ainda à disrupção. Se bem formuladas, elas são capazes de evidenciar oportunidades de atuação por meio dos insights colhidos na etapa anterior, propondo soluções ainda mais assertivas e efetivas.
O lema é “If this happen, I can do this”, propondo afirmações que fujam do senso comum e contribuam para a construção de soluções inovadoras. Para citar um exemplo prático, há alguns anos levantamos a hipótese de que as pessoas prefeririam um amaciante que, além de cumprir sua função original, trouxesse um perfume diferenciado às roupas. O resultado? Revolucionamos a categoria e nos tornamos líderes de mercado com Downy.
3. Experimentos
Já analisamos e estudamos os consumidores. Já desenhamos as hipóteses. Agora é o momento que precisamos experimentá-las em nossos “jardins”. Aqui, vem a parte que mais me encanta. Testar pequeno, pegar os feedbacks do consumidor e ir melhorando a proposta. Dificilmente o que desenhamos de início é a proposta eleita, afinal, ela só vai ser vencedora se desenharmos COM os nossos consumidores, e não PARA eles. Trata-se de uma forma de pensar totalmente nova. Não posso ficar em uma sala criando novos produtos, preciso os desenhar junto com os consumidores.
Outro fator essencial para o processo inovativo é a constância. Jeff Bezos já dizia “Se você dobrar o número de experimentos que faz por ano, você vai dobrar sua inventividade”. Os resultados se traduzem em aprendizados cada vez maiores e entregas superiores.
No final, as “pistas” que encontramos nos guiam no processo de disrupção, desenvolvendo processos, serviços e/ou produtos que têm como objetivo fazer das vidas dos nossos consumidores e clientes melhores e mais fáceis.
Ainda sobre os experimentos, sigo três princípios básicos:
- Qualquer experimento que você já sabe a resposta, é ruim.
- Qualquer experimento em que o resultado não muda nada do que você vai fazer, é ruim.
- Qualquer outra coisa que se oponha aos itens anteriores, cujo resultado é quantificável, é um bom experimento.
Temos vários lançamentos que seguiram este modelo disruptivo, mas isso já é esperado. O que muitos não sabem é que essa é uma técnica que usamos para desenhar execuções de lojas também. Com ela aprendemos, por exemplo, que tratamentos para cabelo precisam ficar entre shampoo e condicionador, seguindo a hipótese de que as consumidoras não lembravam de levar esses produtos enquanto estavam comprando shampoo. Interessante, não?
No final das contas, nosso papel, ao trabalhar com inovação, é responder perguntas e criar produtos superiores que atendam todas as necessidades de nossas pessoas. E fazemos isso por meio da disrupção construtiva.
