Artigo: Uma coisa é falar "scale up". Outra, é viver "scale up"

*Rodrigo Bernardinelli é cofundador e CEO da Digibee

Os princípios lógicos não deixam dúvidas de que um mais um é igual a dois. Mas essa soma deveria dar mais na realidade pós-startup. O nome disso é scale up. E é exatamente o que vivo agora – na pele e no coração – e que toma boa parte dos meus pensamentos durante o dia. E que me fez mudar com minha família para os Estados Unidos.

Tornar-se uma scale up não é o futuro irremediável de toda as startups que se dá bem. Parte de uma decisão pela escala. A empresa pode, obviamente, não buscar o salto e continuar na progressão aritmética, satisfeita com os crescimentos anuais de um, quem sabe dois, dígitos. A estagnação pode até ser aceitável, dependendo das ambições de seus fundadores. Se a proposta é respeitar a linearidade das coisas e manter a empresa do tamanho da ideia que a originou, basta deixar o poder criativo na gaveta, junto dos riscos associados, e seguir no morno voo de cruzeiro. Não foi nossa opção na Digibee. Nossa missão é levar nossa solução para um número cada vez maior de clientes, o que a organicidade não nos proporciona no tempo que queremos.

O universo startup pode soar muito “cool”. Partir para o segundo patamar, o de scale up com internacionalização então… nossa… seria “super cool”. Mas, por trás desse hype todo, há um trabalho que só quem é pouco apegado a esses termos da moda e muito focado em negócios consegue gerir: escalar a operação. Em português fica menos sexy, né? É porque não tem nada de sexy, mesmo. Não é um processo fácil. Ele envolve decisões fundamentais e extremamente ousadas: se tentarmos alcançar um ponto para o qual não estamos preparados, a empresa toda escorrega rumo ao abismo. Não é brincadeira.

Para escalar e passar a sustentar uma operação muitas vezes maior, por exemplo, não pode haver exceções no modelo de negócio. Não posso criar operações distintas para cada cliente; por isso o padrão é importante. E também precisamos ter uma diretriz no atendimento ao cliente, para garantir a resolução rápida de problemas de maneira praticamente simultânea. Essa opção resulta, consequentemente, em uma abordagem igualmente processual no gerenciamento de pessoas, porque quem muito cresce, muito contrata. E não dá para atender cada novo colaborador de forma artesanal. Ele precisa se sentir em casa e ser inserido rapidamente no contexto, para que a roda não deixe de girar.

O plano de escala

Na Digibee, esse processo é conduzido em três frentes. A primeira delas é a elaboração de um planejamento estratégico ágil para nos ajudar a tomar as melhores decisões e dar um direcionamento para que a empresa se sustente a longo prazo.

A segunda frente abrange a criação de uma máquina de pessoas, que é onde a gente mais investe. Ela envolve vários processos, como cultura e valores, planejamento de carreira, aquisição de talentos, performance review, e está sendo elaborada pelo nosso RH junto com uma consultoria especializada no modelo.

Por último, estamos estruturando nossa máquina de clientes. Saímos do modo tradicional de vendas, baseado somente em funil, e estamos trabalhando com SaaS, entregando um modelo reprodutível e com mais previsibilidade sobre o que pode acontecer. Assim, nossa venda começa com o marketing e vai passando para as equipes de prospecção, vendas, onboarding, adoção e, por fim, customer success, que ajudará o cliente a crescer. Quebrar o trabalho de vendedor em várias etapas permite automatização.

Felizmente, o nosso produto já foi construído, desde o primeiro dia, em um formato que o permita ser escalável globalmente. Esse é, inclusive, o nosso desafio nesse exato momento. Estou tocando diretamente o processo de expansão internacional, que começou neste ano, mesmo. Nesse contexto específico, ainda estamos numa fase de startup, experimentando caminhos, entendendo como funciona o mercado e conhecendo melhor como os empresários americanos tomam decisões – que é bem diferente de como acontece no Brasil (sobre isso posso falar mais depois, em outro artigo).

Do micro para o macro

Sair do País, de certa forma, me tirou do dia a dia da empresa no Brasil, o que me gerou algumas angústias. Mas esse afastamento me obrigou a treinar o pensamento estratégico e global, que é essencial para essa missão de scale up dar certo. Boa parte do sucesso comercial de uma startup depende do conhecimento dos sócios-fundadores. Na hora de crescer, é preciso tirar esse conhecimento que está na nossa cabeça e transformar em um método, para que a equipe consuma e reproduza.

A Digibee não pode ser somente do tamanho de seus sócios-fundadores – nominalmente, eu, Vitor e Peter. Se assim for, um mais um vai ser igual a dois – sem discussão. Para essa conta se tornar exponencial temos que deixar a equipe trabalhar. E encontrar nosso novo papel – se, claro, quisermos fazer parte do mundo das grandes corporações.

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