*Luís Gustavo Lima é CEO da ACE Cortex
Uma estratégia pode ser compreendida como um compromisso coordenado de ações, que visa atingir objetivos específicos e vantagens competitivas. Ela geralmente é instrumental para garantir o alinhamento entre diferentes setores de uma empresa, definindo metas claras, prioridades e direcionando o caminho a ser seguido, maximizando os esforços em torno dos objetivos.
Além disso, uma consulta à uma clássica referência no assunto nos revela um padrão bastante conhecido no mundo corporativo. No livro “A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard”, de autoria de Robert S. Kaplan e David P. Norton, endossa a perspectiva, ressaltando que uma estratégia de longo alcance para grandes corporações deve ser uma ação exaustivamente planejada, com o intuito de realizar metas ambiciosas (quase sempre em um período de cinco a dez anos).
Conforme estudo conduzido pela revista The Economist em parceria com o Project Management Institute (PMI), 88% dos executivos reconhecem a imperatividade da ferramenta de planejamento estratégico para o futuro dos negócios, enquanto aproximadamente 44% dos planos estratégicos não são implementados.
Entre as principais barreiras identificadas para a não execução, destacam-se:
- Pouco ou nenhuma visão de futuro;
- Alocação inadequada de recursos aos projetos priorizados;
- Desalinhamento entre a estratégia desenhada e os movimentos do mercado no qual a empresa está inserida;
- Desconsiderar inovação na estratégia empresarial
Dificuldades em integrar estratégia e inovação
O relatório Innovation Survey conduzido pela ACE Cortex neste ano revelou que o êxito da inovação nas organizações correlaciona-se intrinsecamente com quatro pilares: cultura, estratégia, liderança e governança. Observa-se nos gráficos apresentados que esses elementos, embora vitais, também se configuram como os principais obstáculos ao sucesso das estratégias de inovação.
Embora 64% dos executivos reconheçam a criticidade de uma estratégia clara de inovação atrelada aos objetivos corporativos, surpreendentemente, 72% ainda carecem de estratégias e metas claramente definidas, alinhadas às prioridades inovadoras da organização.
Essa discrepância entre a percepção da necessidade e a implementação efetiva nas estruturas organizacionais denuncia uma barreira significativa à execução. Entretanto, ressalta-se que o desafio transcende as falhas executivas, residindo na ausência de um planejamento estratégico imbuído de uma perspectiva inovadora. Um planejamento que transcenda o foco no core business, explorando novas fontes de receita, aprimorando processos e gerindo o portfólio de maneira ágil e eficaz.
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Construindo uma estratégia ambidestra
No ambiente de negócios contemporâneo, caracterizado por sua velocidade e volatilidade, emergem duas abordagens proeminentes na esfera do planejamento estratégico: Strategy as Analysis e Strategy as Innovation.
A primeira, Strategy as Analysis, se baseia na análise minuciosa do core business e de dados históricos, priorizando eficiência e aprimoramento das operações vigentes. Esta abordagem busca minimizar riscos e custos, enquanto se esforça para manter a estabilidade organizacional. Contudo, sua tendência conservadora e resistência a mudanças podem resultar em vulnerabilidades a longo prazo, especialmente diante de mudanças de mercado imprevistas. Em contraste, a abordagem Strategy as Innovation adota uma perspectiva disruptiva e criativa, focalizando na ambidestria organizacional.
As empresas ambidestras, como a Gerdau e a Randon, por exemplo, são proficientes em gerenciar dois tipos distintos de negócios: aqueles que capitalizam nas capacidades existentes e aqueles que exploram novas oportunidades de crescimento. Tais organizações estabelecem centros de inovação, cultivando processos, estruturas e culturas diversificados.
A estratégia ambidestra emerge como um paradigma crucial para as organizações que aspiram a prosperar no cenário empresarial contemporâneo. Esta abordagem estratégica distingue-se pela habilidade da organização em orquestrar um equilíbrio preciso entre a otimização de suas operações e inovações correntes (exploitative business) e o impulsionamento audacioso em direção ao desenvolvimento e implementação de novas inovações (exploratory business).
A arquitetura desta estratégia ambidestra é definida mediante a avaliação de três pilares fundamentais: as (1) tendências de mercado, o (2) diagnóstico preciso da maturidade organizacional e a (3) análise das tecnologias emergentes e vigentes, pertinentes ao setor de atuação da empresa ou a setores adjacentes. A intersecção destes três elementos é fundamental para desvendar as fortalezas e vulnerabilidades da organização, decifrar as dinâmicas do mercado no qual está inserida e identificar as trajetórias potenciais que exercem influência significativa sobre o seu modelo de negócios.
No contexto do exploitation business, os indicadores e objetivos estratégicos desempenham um papel crucial. Eles servem como bússolas, orientando a organização em direção ao atingimento de suas metas e assegurando que todas as atividades estejam alinhadas com a visão da empresa. A definição clara desses elementos garante uma medição precisa do progresso, facilita a tomada de decisões baseadas em dados e impulsiona a eficiência operacional.
Os benefícios significativos ao adotar essa abordagem estratégica são: Criação de valor sustentável; Diversificação de portfólio; Agilidade Competitiva; Gestão Eficiente de Portfólio; Sustentabilidade Competitiva.
A transformação não é apenas possível, mas é um imperativo estratégico para garantir o sucesso tanto em performance quanto perenidade e crescimento sustentável, além da relevância contínua da organização no mercado. É tempo de liderar com coragem, visão e um compromisso inabalável com a excelência estratégica, tendo o cliente no centro e a tecnologia como meio e não fim.
