*Rodrigo Tognini, CEO e cofundador da Conta Simples
No universo das scale-ups, onde crescimento acelerado é a regra, reinventar-se é questão de sobrevivência. Em 2024, ficou claro para mim que os processos e estruturas que construímos na Conta Simples já não eram suficientes para nos levar ao próximo nível. Apesar de termos conquistado marcos importantes, como levantar uma das maiores rodadas Série B do ano e sermos reconhecidos como uma das 100 fintechs mais promissoras no mundo, percebi sintomas de estagnação na operação.
Reuniões improdutivas, áreas operando em silos, desaceleração de inovações e um distanciamento preocupante do cliente. Esses sinais me forçaram a parar e a utilizar os três primeiros meses de 2024 para dar um zoom out e reavaliar não apenas o que estávamos fazendo, mas também como estávamos operando e liderando.
No início, foi desafiador. Afinal, o que estávamos fazendo e executando não era exatamente da mesma forma de anos antes, que nos levaram a resultados excepcionais. A empresa cresceu e naturalmente aconteceram mudanças voluntárias e involuntárias no percurso. E ficou evidente que o que funciona em uma fase da empresa não garante sucesso na próxima, conforme a empresa cresce e evolui.
Abaixo compartilho as principais mudanças que foram feitas e os efeitos que já começaram a surgir:
Fim do modelo de OKRs: ·Esse foi um dos temas que mais discuti em 2024 e que já fazia todo sentido pra gente. OKRs são ótimos para muitas empresas, mas, para nós, tornaram-se burocráticas e complexas, atrasando decisões importantes. Optamos por simplificar e criamos um modelo de metas macro com acompanhamento mensal, onde cada liderança acompanha até cinco indicadores prioritários. Isso trouxe clareza ao que deve ser feito e agilidade para o dia a dia.
Horizontalização da estrutura: Nossa estrutura havia se tornado vertical demais, com uma hierarquização desnecessária e improdutiva, o que resultou em um fluxo de comunicação mais complexo e gerou distanciamento entre líderes e operação. A solução? Horizontalizar. Reforcei a proximidade da liderança com a operação e aumentei o número de direct reports para garantir a fluidez no fluxo de trabalho. Também mudei minha crença de que liderança não deve ser operacional: às vezes, é preciso colocar a mão na massa para destravar o negócio.
Prioridade em lançamentos transformacionais: Percebi que, por mais que conseguíssemos evoluir nosso produto e lançar novas features, nossa entrega de valor estava lenta sem gerar o impacto que queríamos aos nossos clientes. Em um mercado competitivo como o nosso, isso é um risco estratégico. Me envolvi mais diretamente com os times de tecnologia e produto, aproximando-os de áreas como vendas e marketing. Criamos um ciclo de lançamentos mais alinhado às necessidades dos clientes, focado em entregas transformacionais.
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Reaproximação com clientes: Com o crescimento da empresa e o surgimento de novas áreas, acabei me distanciando dos clientes e do processo de vendas. Isso foi um erro, pois estar próximo sempre me ajudou a tomar melhores decisões como CEO e a entender mais profundamente as evoluções e melhorias que poderíamos construir. Retomei essa conexão criando um pipeline e um CRM específico para acompanhar novos leads e clientes da base. Além de fechar vendas importantes, essa proximidade trouxe insights valiosos para melhorias nos produtos.
Liderança como exemplo: Entendi que meu papel como líder é fundamental para garantir alta performance. Liderar pelo exemplo e estar próximo das operações ajudou a criar um ambiente mais colaborativo e ágil.
Toda ação gera uma reação e toda mudança resulta em consequências, sejam elas esperadas ou não. Mas, uma coisa é certa: se você quer fazer com que sua empresa continue evoluindo e inovando é importante estar sempre atento às necessidades atuais e quando é importante reavaliar crenças antigas e sua forma de operar dentro da empresa. Os contextos mudam, o mercado muda, e o negócio precisa mudar. Sempre para melhor, é claro.
Seguimos desenvolvendo nosso trabalho com muita intensidade e coragem. Os resultados no curto prazo já começaram a aparecer, e isso só me mostra que as mudanças foram na direção correta, apesar de imprevistos naturalmente ocorrerem nessa jornada.
Se você é líder ou empreendedor e sente que a estrutura da sua empresa não está acompanhando o ritmo do mercado, talvez seja hora de refletir. Reavaliar crenças, tomar decisões difíceis e abraçar a mudança são passos necessários para se manter competitivo.
Espero que este relato inspire outras lideranças a enfrentarem os desconfortos da mudança e a buscarem evoluções significativas. Não há garantia de que uma decisão vai dar certo, mas acredito que fazer tudo sempre do mesmo jeito não vai levar a ter resultados melhores e maiores.
Rodrigo Tognini é CEO e cofundador da Conta Simples, principal plataforma de gestão de despesas e cartões corporativos para empresas e startups no Brasil.
