Quando uma startup é bem-sucedida e escala, founders têm escolhas difíceis a fazer: passar o comando para um CEO ou continuar no leme? E, se ficar, como não se acomodar?
Alguns não querem administrar uma empresa grande e preferem contratar um CEO para fazer isso. Outros são orientados pelo board a passar o bastão. “Em qualquer caso, essa nunca é uma transição fácil”, observa Sophie Krishnan, da Lokalise, uma plataforma de tradução e localização de software. Ela assumiu o cargo de CEO há dois anos, diretamente dos fundadores Nick Ustinov e Petr Antropov.
“Para os fundadores, a startup é a vida deles,” explica. “Eles trazem uma autenticidade que cria a alma e a cultura da empresa, e é essencial que o CEO saiba celebrar essa história”.
Mas também é preciso que o novo líder tenha espaço para agir, acrescenta Sophie. Entre as recomendações, ela sugere em alguns casos que um coach ajude a mediar conversas difíceis, como se fosse um terapeuta de casal.
“É importante que os fundadores se preparem para esta nova fase. Ser parte do board pode funcionar melhor do que ocupar um cargo executivo, por exemplo. E é essencial buscar outros desafios”.
O serial entrepreneur Noah Kerner, CEO e chairman da Acorns, uma fintech americana que automatiza microinvestimentos, encontrou a sua própria solução para esse dilema. “À medida que uma empresa cresce, ela se torna maior e mais lenta”, explica. “Começar outra startup em paralelo é uma forma de se manter afiado, mais perto daquela agilidade do primeiro dia”.
Liderando uma empresa que hoje tem 800 funcionários e milhões de clientes, Noah decidiu começar um novo empreendimento que descreve como “no espaço entre impostos e participação cívica.”
“Você não precisa ter controle sobre tudo para ser um founder eficiente”
Christine Choi, Partner e Head of Brand & Communications da firma de venture capital M13, trabalha diretamente com startups de software em vários setores, e observa que é justamente essa inquietação, criatividade e disponibilidade para correr riscos que atrai pessoas para um projeto. ”A narrativa dos fundadores cria a cultura da empresa”, diz.
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“Mas é importante não se prender demais aos acertos ou à sua própria imagem. Você não precisa ter controle sobre tudo para ser um founder eficiente,” ela provoca. “É preciso dar responsabilidade para as pessoas que você trouxe, e criar um abiente em que elas saibam tomar decisões.”
Durante o Web Summit, dois painéis moderados pelo Startups trouxeram perspectivas complementares para a questão que ocupa a cabeça de muitos fundadores: o que fazer quando uma startup cresce?
Noah Kerner e Cristine Choi participaram do painel “Staying Startup”, do Startup University, e Sophie Krishnan do “The leadership handoff”, no Corporate Innovation Summit.
“Fundadores e CEOs são espécies muito diferentes,” explica Sophie. “O founder é como um guepardo (cheetah): super veloz, capaz de cortar caminho e pegar atalhos, totalmente focado no objetivo. Já o CEO é um atleta profissional, que conhece as regras e sabe dar voltas e voltas no circuito, sem ser desclassificado.”
Qualquer que seja a personalidade da pessoa à frente de uma startup, e da solução encontrada, o ponto crucial, em que todos os participantes concordam, é a constante necessidade de renovação.
“Às vezes as pessoas que estão em uma empresa desde o primeiro dia podem se tornar introspectivas, e um CEO contribui com um olhar novo, vindo de fora”, diz Sophie. “No caso da Lokalise, eu trouxe o foco para os clientes e nas suas necessidades.”
Para Christine, a mentalidade de estar sempre aprendendo é uma das razões para trabalhar com startups. “É um mundo em que se pode experimentar e errar, e é possível sempre começar de novo,” celebra. Ou, como diz Noah, “Somos todos inacabados (unfinished business), e sempre seremos. No começo da carreira eu era muito focado nos meus resultados. Mas o trabalho nunca vai estar pronto. O segredo está em se apaixonar pelo processo”.
