A inovação que a sua empresa acha que faz e pode destruir o seu negócio

*Adalberto Generoso é cofundador e CEO da Yapoli, especializada em gestão de ativos digitais

Muito se fala em inovação como se ela fosse uma panaceia para tornar qualquer negócio competitivo. A visão que se tem ao ler sobre ela nas mídias é ofuscada pelo termo tecnologia, como se fossem sinônimos um do outro.

A inovação é MUITO mais do que isso, tem mais a ver com metodologia, business plan e pessoas. Se sua empresa se ater à tecnologia apenas, não chegará a lugar algum.

Talvez essa confusão resida no fato de que a inovação, segundo o Manual de Oslo, pode ser basicamente de produto, processo, organizacional e comercial. Nossa conversa diz respeito a aspectos conjuntos da inovação de processo e organizacional.

O Manual de Oslo define uma inovação de processo, como a introdução de um método de produção ou de distribuição novo, incluindo melhorias de técnicas, equipamentos ou software.

Já a inovação organizacional, conforme o Manual, introduz um novo método de organização aplicado às práticas do negócio, ao trabalho ou às relações externas da empresa. A inovação é incrível e necessária, mas precisa ser bem feita.

Inovação aberta e fechada

Inovação fechada é o que se considera inovação tradicionalmente. P&D é realizado internamente na organização e o uso de parceiros externos é praticamente inexistente.

Como exemplo, um dos homens de maior visão do século XX foi Henry Ford. Ele revolucionou as formas de produção criando a linha de montagem, permitindo o desenvolvimento que a indústria automobilística, entre outras, experimentou, construindo inúmeros postos de trabalho. 

Henry Chesbrough, professor de Berkeley, criou a expressão inovação aberta, assumindo que as organizações podem e devem usar ideias internas e externas à organização e caminhos internos e externos para o mercado. Ou seja, aproveitar a sinergia entre diferentes parceiros de negócio e alavancar a inovação em uma corporação.

Testando hipóteses

Inovar parte de sair da máxima eficiência atual, dando espaço e licença para a corporação testar novas hipóteses, para enriquecer seu valor e extrapolar aquilo que já faz bem dentro de uma cadeia de eficiência.

Por exemplo, há alguns anos, para os e-commerces brasileiros, o diferencial era entregar a compra no dia seguinte, onde teoricamente havia uma vantagem competitiva. Atualmente, não focam na propaganda sobre preço para os clientes, mas sim na entrega no mesmo dia. Suas cadeias são tão eficientes, como testar se essa nova hipótese irá dar certo para sua cadeia operacional?

Essa testagem não é implementada na cadeia operacional atual, mas sim executada em uma parte dela, de modo que não a afete como um todo (projeto-piloto).

Ao canalizar esforços na validação de hipóteses, podemos isolar um mercado e rodar a operação da hipótese somente lá, se não der certo não há tanto problema, é da natureza do processo de inovação. Mas, se for observado um aumento nas vendas (KPI aceitável para isso), a hipótese foi validada e o método pode ser implementado na cadeia como um todo (rollout). 

A partir do momento em que foi comprovada a hipótese, ela necessariamente será absorvida. Desta forma, podemos considerar que a iniciativa de inovação agregou ao negócio e fechou seu ciclo. Ela provavelmente entrará mais cara, menos eficiente no começo ou mais lenta, mas quando “encaixar” na cadeia, voilà!

Enfrentando os desafios

Ao inovar, um dos maiores desafios é conseguir que os gestores comprem a ideia. Inserir regras novas sem o apoio destes e de seus colaboradores é inútil e tentar resolver internamente na empresa essas questões, sem o auxílio de organizações e startups especializadas, é contraproducente e potencialmente fatal.