A inovação que a sua empresa acha que faz e pode destruir o seu negócio

*Adalberto Generoso é cofundador e CEO da Yapoli, especializada em gestão de ativos digitais

Muito se fala em inovação como se ela fosse uma panaceia para tornar qualquer negócio competitivo. A visão que se tem ao ler sobre ela nas mídias é ofuscada pelo termo tecnologia, como se fossem sinônimos um do outro.

A inovação é MUITO mais do que isso, tem mais a ver com metodologia, business plan e pessoas. Se sua empresa se ater à tecnologia apenas, não chegará a lugar algum.

Talvez essa confusão resida no fato de que a inovação, segundo o Manual de Oslo, pode ser basicamente de produto, processo, organizacional e comercial. Nossa conversa diz respeito a aspectos conjuntos da inovação de processo e organizacional.

O Manual de Oslo define uma inovação de processo, como a introdução de um método de produção ou de distribuição novo, incluindo melhorias de técnicas, equipamentos ou software.

Já a inovação organizacional, conforme o Manual, introduz um novo método de organização aplicado às práticas do negócio, ao trabalho ou às relações externas da empresa. A inovação é incrível e necessária, mas precisa ser bem feita.

Inovação aberta e fechada

Inovação fechada é o que se considera inovação tradicionalmente. P&D é realizado internamente na organização e o uso de parceiros externos é praticamente inexistente.

Como exemplo, um dos homens de maior visão do século XX foi Henry Ford. Ele revolucionou as formas de produção criando a linha de montagem, permitindo o desenvolvimento que a indústria automobilística, entre outras, experimentou, construindo inúmeros postos de trabalho. 

Henry Chesbrough, professor de Berkeley, criou a expressão inovação aberta, assumindo que as organizações podem e devem usar ideias internas e externas à organização e caminhos internos e externos para o mercado. Ou seja, aproveitar a sinergia entre diferentes parceiros de negócio e alavancar a inovação em uma corporação.

Testando hipóteses

Inovar parte de sair da máxima eficiência atual, dando espaço e licença para a corporação testar novas hipóteses, para enriquecer seu valor e extrapolar aquilo que já faz bem dentro de uma cadeia de eficiência.

Por exemplo, há alguns anos, para os e-commerces brasileiros, o diferencial era entregar a compra no dia seguinte, onde teoricamente havia uma vantagem competitiva. Atualmente, não focam na propaganda sobre preço para os clientes, mas sim na entrega no mesmo dia. Suas cadeias são tão eficientes, como testar se essa nova hipótese irá dar certo para sua cadeia operacional?

Essa testagem não é implementada na cadeia operacional atual, mas sim executada em uma parte dela, de modo que não a afete como um todo (projeto-piloto).

Ao canalizar esforços na validação de hipóteses, podemos isolar um mercado e rodar a operação da hipótese somente lá, se não der certo não há tanto problema, é da natureza do processo de inovação. Mas, se for observado um aumento nas vendas (KPI aceitável para isso), a hipótese foi validada e o método pode ser implementado na cadeia como um todo (rollout). 

A partir do momento em que foi comprovada a hipótese, ela necessariamente será absorvida. Desta forma, podemos considerar que a iniciativa de inovação agregou ao negócio e fechou seu ciclo. Ela provavelmente entrará mais cara, menos eficiente no começo ou mais lenta, mas quando “encaixar” na cadeia, voilà!

Enfrentando os desafios

Ao inovar, um dos maiores desafios é conseguir que os gestores comprem a ideia. Inserir regras novas sem o apoio destes e de seus colaboradores é inútil e tentar resolver internamente na empresa essas questões, sem o auxílio de organizações e startups especializadas, é contraproducente e potencialmente fatal.

Quando os processos não estão com os recursos adequados e bem desenhados para os envolvidos, estes não encontram condições para validar e dar relevância para a hipótese testada, consequentemente, esta “morre”, levando a empresa a gastar inutilmente dinheiro e energia com recursos, destruindo a oportunidade de inovação.

Quanto à startup, que se dedica para uma grande corporação, devido ao montante de recursos por ela envolvidos, pode falir facilmente numa situação dessas.

Ou seja, a grande corporação, ao não proporcionar os recursos necessários para a efetivação da testagem da inovação, mata não só a startup como afeta a si própria de maneira marcante: os envolvidos não atingem suas metas e atrapalham a cadeia de eficiência que estava bem anteriormente.

Além disso, a grande corporação destrói o ecossistema das startups de inovação. Como uma queda em cadeia de peças de dominó, interrompe a cadeia de inovação e outras corporações que poderiam utilizar esse ecossistema de startups ficam extremamente prejudicadas no processo.

Esse efeito cascata, ao invés de fomentar o mercado de inovação com o uso de startups, destrói pela falta de preparo dos profissionais envolvidos, que querem fazer parte desse universo de inovação sem pensar que ele deve ser muito bem estruturado. 

A Yapoli, ao implantar o DAM (Digital Asset Management), trabalhou para um grande cliente na área médica, em parceria com a InnoScience, utilizando um framework de inovação aberta desenvolvido por esta.

Maximiliano Selistre Carlomagno, sócio-fundador da InnoScience, diz que um projeto-piloto ajuda uma corporação a testar sua relação com uma startup antes de “mergulhar” nela.

“Como conectar as duas pontas? …há uma só maneira acessível, de iniciar para valer essa relação: a execução de projetos-piloto. Refiro-me a um experimento para validar aprendizado sobre uma hipótese de criação de valor…pilotos representam a maneira menos ameaçadora de estabelecer parcerias para a inovação disruptiva.”   

A InnoScience encontrou formas de mostrar às grandes corporações a importância de estruturar os desafios e as hipóteses de maneira profissional para que os envolvidos saibam o que está sendo testado e qual a expectativa daquele teste.