5 minutos com: Marcelo Furtado, CEO, Convenia

A carreira de Marcelo Furtado, CEO da Convenia, nunca foi linear. Nascido em Bauru (SP) em uma família de médicos, até pensou em seguir esta tradição, mas acabou optando por administração de empresas. Depois de uma passagem pela Ambev como trainee, foi empreender pela primeira vez: tentou criar uma usina de biodiesel com Rodrigo Silveira, que anos depois se tornaria seu sócio novamente. Por falta de experiência, a dupla concluiu que o negócio não iria para a frente e ambos voltaram para o mercado.

Marcelo então construiu uma carreira ao longo de quase uma década no mercado de investimentos, e em 2012 decidiu empreender. Os astros se alinharam e junto com Rodrigo e Anderson Poli fundou a Convenia, que desenvolve soluções com foco em otimização de tempo e custos para o setor de recursos humanos em pequenas e médias empresas. A empresa fechou 2021 com faturamento na casa dos R$20 milhões, mais de 150 colaboradores, cerca de 3 mil clientes no portfólio e 120 mil usuários utilizando a plataforma.

Em um papo com o Startups, Marcelo falou sobre sua trajetória como empreendedor, sua visão sobre unicórnios e o mercado de investimentos, equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, e diversidade no ecossistema. Leia, a seguir, os melhores momentos da conversa.

Você já tinha tido uma primeira experiência frustrada como empreendedor antes da Convenia. Como aconteceu o seu retorno ao empreendedorismo?

Minha personalidade é de baixar a cabeça e trabalhar para entregar valor onde eu estiver, e isso me fez ficar oito anos no mercado financeiro. Também pensei que era muito importante construir ciclos na minha carreira. Comecei a refletir sobre as janelas para empreender na minha vida e concluí que seriam três: uma ao sair da faculdade, que foi o que eu fiz. Como eu não era ninguém e não tinha dinheiro, era um risco enorme, mas também não tinha nada a perder.

A outra janela viria mais ou menos no meio da carreira, com mais conhecimento técnico e um certo networking. Não teria um dinheiro absurdo, mas já teria ao menos algo para sobreviver por seis meses, um ano. A terceira janela seria depois, quando eu estivesse super estabelecido no mercado, talvez com muito mais dinheiro, mais conexões, para montar um negócio muito mais certeiro. Comecei a refletir sobre isso e a preparar essa segunda janela, justamente quando eu já tinha casado mas ainda não tinha filhos. Economizei para fazer uma bola de meia e empreender tranquilo, não ficar desesperado para ter que tirar recursos de algum lugar.

Decidi me desligar de onde estava em 2012 e fiquei maturando ideias. Esse processo foi muito curioso, pois para seres humanos, é difícil ficar em uma incerteza muito grande: é muito tentador sair de um lugar e ir para outro. Claro que ajustei meu estilo de vida para poder fazer isso, e também é importante ter círculos estáveis na vida, o profissional e o pessoal. Se você vai desestabilizar um deles, os outros tem que estar bem. Minha família estava muito legal, eu tinha minha reserva e era hora de desestabilizar o profissional.

Comecei a fazer almoços com amigos antigos, inclusive com o Rodrigo, que tinha sido meu sócio na empresa de biodiesel. Ele também tinha pedido demissão e estava super insatisfeito. Ficamos junto seis meses sem fazer nada, mas nos reuníamos todos os dias, ventilando ideias de negócio, desde vender picolé na praia até montar foguetes. Ter uma pessoa na mesma situação ajudou muito.

Sempre programei e gostei muito de tecnologia, então a nova ideia de negócio tinha que ser neste espaço. Queríamos algo ligado ao mercado B2B, e resolver algo que tivéssemos sentido na pele. Chegamos à conclusão que a razão que estávamos insatisfeitos com nossas carreiras, que iam muito bem, era muito por conta da gestão inexistente de pessoas, que era muito mais ligada à burocracias. Decidimos então montar um produto que juntasse tecnologia com gestão de pessoas e foi daí que surgiu a Convenia.

Sua empresa já tem mais de dez anos de estrada. Existiu, ou ainda existe, alguma expectativa ou pressão para que a Convenia se tornasse um unicórnio?

Penso que virar unicórnio está baseado muito mais no valuation do fundo, do que na receita da empresa. Para mim, é uma métrica bem artificial, levantar R$ 100 milhões num valuation de R$ 1 bilhão e se tornar um unicórnio. Nunca perseguimos esse caminho porque não queríamos os R$ 100 milhões, e sim ir testando devagar, sentir o mercado. Considerando o tempo das empresas de tecnologia, dez anos é muito tempo. Eu tenho consciência disso.

Lançamos a primeira versão do nosso produto em janeiro de 2013, e em março de 2014, nossa receita era R$ 3mil por mês. Era muito menos do que um estagiário ganhava no fundo que eu trabalhava. Foi muito sofrido. Nosso caminho foi muito mais como o da cabra da montanha, do que um caminho de foguete que habita no imaginário popular. Lá no começo, eu pensava o tempo todo: será que isso existe, eu fiz loucura, só eu acreditei nessa história? E todo dia tentava mudar o produto, indo para reuniões de vendas, tentando vender e não conseguindo, naqueles 16 meses iniciais.

Acho que o processo teria sido mais rápido se eu tivesse levantado pelo menos R$ 100 milhões. Eu teria contratado um monte de gente, testar várias ideias, sair com uma em três meses e desligar as outras. Demoramos dois anos para lançar um segundo produto e quatro anos para lançar um terceiro. Mas a gente põe a mão na lama, não queríamos só fazer um software bonitinho pro RH. A gente quer resolver o departamento pessoal, a folha, a admissão. Acho que isso fez com que construíssemos um produto muito mais real, embora tenha sido um processo lento, sofrido. Tudo tem seu custo.

Sua rodada mais recente aconteceu no segundo semestre de 2020. Vocês estão buscando capital adicional, como está sendo o processo?

Temos uma visão um pouco diferente em relação a investimento. Lá em 2013, comecei a reparar que tinha muito empreendedor levantando dinheiro e legal, estavam aproveitando uma situação de mercado, mas para mim, o empreendedor tem que ser um vendedor do seu negócio. Eu queria me dedicar me a operação.

Você poderia levantar milhões, chegar à condição de unicórnio, de contratar 10 mil pessoas e aí ver onde poderia chegar. A gente não queria essa pressão – muito menos pela pressão em si, mas muito mais pelo foco em tentar construir um negócio real, mesmo que demorasse mais. Para um fundo de investimento, trata-se de uma aposta: se nove derem errado de dez, ótimo, uma deu certo. Para nós, a nossa vida e do nosso time está aqui. Estou trazendo pessoas de outras empresas, tenho uma responsabilidade.

Sempre fomos uma empresa que procurou pouco recurso. Estamos em conversas com investidores o tempo todo e a gente acha que o dinheiro de rodadas é muito bom para crescer mais rápido, desde que [os investidores] tenham a nossa cultura. A gente sempre está na rua, mas nunca está numa pegada de “preciso de dinheiro para sobreviver”.

Se a gente encontrar um investidor que tenha a mesma cabeça que a gente, beleza, mas isso é muito difícil. Encontramos isso na Crescera e em outros também. Não precisamos demitir uma pessoa sequer por causa da pandemia, por exemplo, nem mesmo a copeira do escritório, que está com a gente até hoje, mesmo com todo mundo no remoto. Podemos até demitir se mudarmos de estratégia, mas não vamos desligar ninguém por motivos como falta de caixa ou de planejamento.

O que sentimos de um ano para cá é uma mudança muito grande no perfil dos investidores. Antes, tínhamos mais dificuldades [em captar recursos], justamente por causa desse nosso perfil. Os fundos chegavam a dizer, eles não crescem rápido o suficiente – dobrar a receita todo ano não era rápido, no entendimento deles o mínimo esperado era triplicar. A gente não é assim, não estou rasgando dinheiro. Não peguei 100 milhões, mas estou crescendo e gerando caixa. Agora, os fundos começaram a valorizar isso.

Em 2015, publiquei um artigo com um título polêmico, que é “Por que só um imbecil tentaria ser um unicórnio no Brasil? (tente ser um Camelo)”. Neste artigo, relato essa nossa cultura e estratégia de não levantar muito dinheiro, porque em algum momento esse capital vai acabar e as empresas vão começar a quebrar, porque o dinheiro não é eterno. Agora, a gente está vendo uma mudança de cultura dos fundos e percebendo que temos até mais entrada com eles. Estamos de olho em algumas oportunidades, mas tem que fazer sentido. Se não fizer, tudo bem, a gente continua crescendo com capital próprio.

Você sente que riu por último?

Não. Tomo muito cuidado com isso, porque não se trata de uma disputa. Hoje acho que o título do meu artigo de 2015 foi infeliz, porque acabou sendo rotulado como [se o argumento fosse que] um lado é melhor que o outro. Não acho que a gente se deu melhor. Minha vontade era que ninguém precisasse ser demitido nunca, de nenhuma empresa.

Acho que [o modus operandi de unicórnios] tem a ver com um jogo, uma cultura diferente. Está errado? Não. O que eu acho é que o jogo precisa ficar muito bem alinhado para todos os participantes. O meu time sofre muito, porque a gente vê as coisas [no ecossistema], o amigo que anuncia no jornal, a empresa que levanta R$ 500 milhões. A gente sofreu com isso, mas todo mundo aqui sabe o jogo que estamos jogando, que é de uma empresa real, com receita.

Sobre quem está no outro jogo, é preciso ter clareza, [saber] que em algum momento eu posso ser demitido, porque metade da empresa foi demitida, por exemplo. E tudo bem. Acho que são jogos diferentes, e que não conseguiria estar naquele outro jogo. E também acho que certos fundos não conseguiriam jogar o meu jogo. Mas se há players disponíveis para os dois jogos, ótimo.

De que formas a vida empreendedora cobra um pedágio na sua vida pessoal e como você lida com isso?