Com um nome que já soa como uma marca registrada de liderança, Maximiliano Carlomagno também não passa despercebido no papel que ocupa. Nascido em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, trabalhou com 20 das 100 empresas mais inovadoras do Brasil nos últimos 20 anos, em temas como estratégia de inovação, inovação aberta, intraempreendedorismo e desenvolvimento de novos negócios.
Ele é, em suas próprias palavras, um cara que gosta de ver resultados e fazer acontecer. A inspiração começa logo pela manhã, quando vai de bicicleta todos os dias até o Cubo Itaú, em São Paulo, ouvindo música – alternando entre “White Tiger”, de Izzy Bizu, para os dias mais leves, e alguma faixa do AC/DC, como “Thunderstruck”, quando precisa chegar um pouco mais “pilhado” para o trabalho.
Embora não se considere uma pessoa fácil para fazer novos amigos, Max sabe como manter perto as pessoas queridas. “Não sou alguém desenrolado nas conversas de elevador, nem faço amizade com a pessoa sentada ao lado na mesa do restaurante. Mas sou o cara que nutre o relacionamento. Mando mensagem, recebo os amigos, dedico tempo. Sou melhor em semear parcerias do que em abri-las”, avalia.
Como uma prática diária de bem-estar emocional, ele aplica algumas técnicas de psicologia positiva que aprendeu com a esposa, especialista no tema. A principal delas é atualizar um bloco de notas com seus agradecimentos e momentos marcantes. Maio de 2025: Bar Astor com amigos do doutorado; malhação intensa e melhora no ombro; visita ao MASP com as gurias. Agosto de 2018: passeio de bike com a Kiara; japonês com o Gustavo. “Tenho recordações desde abril de 2017, e isso me traz uma sensação muito boa, levemente nostálgica”, conta.
Executivo de novos negócios no setor financeiro e cofundador de uma spin-off durante o boom das pontocom, ele acompanhou de perto a revolução da internet, a popularização dos computadores pessoais e a digitalização do mercado – experiências que o levaram a fundar, ao lado de Felipe Ost Scherer, a consultoria Innoscience, que atua como uma impulsionadora especializada em inovação para grandes empresas, conectando-as a novas tecnologias e startups.
Em um papo de peito aberto com o Startups, Maximiliano refletiu sobre como as grandes empresas brasileiras estão adotando a inteligência artificial, ressaltando a importância de um amadurecimento com uma visão mais estratégica e estruturada. Ele também falou sobre o modelo de Venture Client da Innoscience, em que as grandes empresas viram os primeiros clientes das startups e as contratam como fornecedoras. Por fim, comentou os próximos passos da Innoscience para se manter como um player inovador e perene, tanto pela porta de dentro, quanto pelo lado de fora.
Veja, a seguir, os melhores momentos dessa conversa:
Você já estava falando de inovação antes de ela virar buzzword. O que te trouxe até aqui?
Meu pai, como empreendedor, chegou a ter uma escola de informática – uma palavra que, aliás, quase nem se usa mais. Lembro que, em alguns dias, eu me via no meio de computadores e disquetes. Foi uma iniciativa que acompanhei ainda criança, e acho que, de certa forma, aquilo me conectou desde cedo com o universo da tecnologia.
Quando comecei a trabalhar, esse acabou sendo um dos primeiros caminhos que segui. Entrei no mercado na segunda metade dos anos 1990, em uma instituição financeira no Rio Grande do Sul. Por volta de 1996, me envolvi com o início da revolução da internet e a popularização dos computadores pessoais. Na época, estávamos estudando formas de atender os clientes de maneira online, e um dos primeiros dilemas foi: criar ou não um e-mail corporativo para toda a empresa? Foi aí que entendi, na prática, como as empresas precisavam se reinventar para se manterem competitivas.
Nesse primeiro boom da internet, acabei liderando uma iniciativa pioneira: vender serviços financeiros pela web. Entre 1998 e 1999, chegamos a apresentar essa proposta no MIT, bem no auge do chamado boom.com, aquele momento efervescente da internet no Brasil.
Estava em um setor que costuma estar na linha de frente das grandes revoluções tecnológicas, seja sendo impactado, seja como protagonista. Vivi aquilo intensamente, e acho que foi ali que tudo começou de verdade.
O que mais te encanta no trabalho com inovação, mesmo depois de tantos anos no setor?
Adoro ver o resultado quando dá certo. Me encanta esse trade-off. A gente passa muito tempo se dedicando a algo para viver uma sensação única – rara, intensa e que dura pouco. É como o cara que escala o Everest: são três meses de preparação para ficar, no máximo, 15 minutos no topo. E muitos nem chegam lá. Acho que é justamente essa raridade que torna a conquista tão especial.
Existe um magnetismo nisso. Algo que nasce do nosso desejo de nos desafiar, de desafiar os clientes e de transformar ideias em realidade. Quando isso acontece, quando algo finalmente sai do papel graças ao esforço, à consistência e ao trabalho em equipe, e as pessoas se olham e dizem “puxa, a gente conseguiu”, é uma sensação que imagino ser parecida com a de quem chega ao topo do Everest: olhar pra baixo e perceber tudo o que foi feito para chegar até ali.
Como você enxerga a adoção da IA por grandes empresas no Brasil? Já tem realmente coisa concreta rolando?
Sim, tem coisa concreta rolando, mas ainda vemos muita coisa acontecendo num estágio inicial, mais amplo, de experimentação – aquele momento em que a empresa se depara com uma nova tecnologia e começa a testar diferentes aplicações, mas sem um foco definido. Acredito que estamos exatamente no ponto em que o mercado precisa viver o mesmo movimento que viveu lá atrás com a inovação aberta e as startups: sair do modo piloto e entrar no modo rollout.
Acho que conseguimos fazer bem essa transição no contexto das startups e agora queremos repetir esse processo no universo da inteligência artificial, uma tecnologia que também está muito presente nas startups, mas que exige das empresas uma abordagem mais estruturada. Aprendemos bastante com o ciclo do venture capital e com o boom tecnológico dos últimos anos. E talvez, agora, o momento peça menos FOMO (medo de ficar de fora) e mais visão estratégica.
É hora de parar, respirar e perguntar: Essa tecnologia é incrível, mas o que ela realmente significa para o nosso negócio? Ela representa uma ameaça ou uma oportunidade? De que tamanho? E em quais dimensões do nosso modelo? É algo mais voltado à demanda, ao cliente, ou ao lado da oferta e da operação?
As empresas precisam fazer movimentos de médio prazo. Porque quando tudo é visto como uma ameaça e a reação é imediata, o risco é tomar decisões com alto senso de urgência, mas com baixo nível de comprometimento. A lógica vira: “temos que fazer”. Mas fazer o quê? Por quê? Como? Calma. Esse é o momento de amadurecimento pelo qual o mercado precisa passar agora.
Como vocês mantêm a Innoscience inovando por dentro, enquanto ajudam outras empresas a fazer o mesmo?
É desafiador. A Innoscience nasceu em 2006, em Porto Alegre, quando ainda éramos desbravadores do tema da inovação. Atuávamos como educadores, quase evangelizadores. Foram anos focados em treinamentos, workshops, programas de sensibilização, tudo muito inicial ainda. Esse primeiro ciclo durou até cerca de 2015.
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Depois veio o segundo ciclo, entre 2015 e 2022, marcado pela ascensão da inovação aberta e do relacionamento com startups. Foi um período em que tivemos que nos reinventar. Estávamos baseados em Porto Alegre, mas decidi me mudar com minha família para São Paulo. Alguns dos nossos clientes já estavam na capital, o que nos puxava para cá e criava novas dinâmicas.
No entanto, por um tempo, tive a sensação de não estar nem lá, nem aqui. Percebi que estavam começando a surgir eventos de inovação em Porto Alegre – nossa casa, onde dez anos antes fomos pioneiros em fazer isso – e nós não estávamos mais presentes. Ao mesmo tempo, em São Paulo, eu fazia bate-voltas e se uma reunião das quatro caía, em vez de aproveitar o tempo, marcar um café, conhecer alguém, eu antecipava o voo e voltava, exausto. No fundo, eu não estava em lugar nenhum.
Isso começou a me gerar uma sensação incômoda: a de que estávamos consumindo os sinais do mercado com certo delay. Naquela época, a presença física ainda era essencial para entender o que estava acontecendo nos ecossistemas. Estar nos lugares fazia diferença.
Em paralelo, hubs e aceleradoras começavam a vender produtos para grandes empresas, oferecendo aceleração corporativa. Foi aí que percebemos a necessidade de nos reinventar e encontrar nosso espaço nesse novo ambiente de inovação aberta. Decidimos, então, criar o modelo de Venture Client, em que a grande empresa se torna os primeiros clientes das startups e as contratam como fornecedoras.
Atualmente, vivendo uma nova virada, especialmente com a formação de um time maior (hoje somos cerca de 45 pessoas) e a chegada da inteligência artificial. Essa tecnologia está impactando os trabalhadores do conhecimento de uma forma diferente da internet. Me parece ser algo com maior versatilidade de aplicação e com um potencial de transformação mais profundo na natureza do nosso trabalho, principalmente em empresas de serviços profissionais como a nossa.
Nos últimos dois anos, temos feito diversos movimentos: adoção da IA na nossa operação, uso da tecnologia para elevar a qualidade dos serviços prestados e também exploração de novos negócios baseados em IA. Um exemplo é o Innoup, nosso assistente inteligente de inovação, lançado há um ano. Ele é um produto SaaS e, talvez, esteja evoluindo para se tornar um orquestrador de agentes voltados à inovação. É um modelo de negócio diferente, que nos permite atender empresas de outros portes e representa mais uma renovação da Innoscience.
Por outro lado, percebo que tendemos a dedicar mais foco à renovação dos nossos clientes, dos projetos deles, do que à nossa própria transformação. E agora estamos buscando esse equilíbrio, justamente para garantir a nossa perenidade.
O modelo Venture Client ainda é incipiente, mas tem ganhado força no mercado. Como você enxerga esse movimento e quais oportunidades ele traz?
O Venture Client é resultado de um alinhamento de interesses entre as partes. De um lado, a grande empresa precisa de tecnologia para melhorar suas operações e entregar mais valor ao cliente. Do outro, a startup precisa de dinheiro, de preferência sem abrir mão de equity, e busca isso por meio da venda de seus produtos e serviços. Esse alinhamento é o que dá sustentação ao modelo.
Hoje há muita empresa em busca de soluções e muita startup em busca de clientes – esse é o ponto central. Mas para que o modelo funcione, cada lado precisa saber exatamente o que quer dessa relação. A grande empresa precisa entender suas motivações e se preparar para interagir com o ecossistema. Já a startup não pode se iludir com a ideia de se associar a uma grande marca se ela não for um cliente ideal, não estiver no seu foco e não ajudar a aprimorar o produto. Cabe à startup também ser mais assertiva nessa análise.
De certa forma, o Venture Client ocupa um espaço que, por vezes, os Corporate Venture Capitals (CVCs) tiveram dificuldade de preencher: o do smart money, ou seja, o valor que vai além do capital. Acompanhamos muitos casos de empresas com CVCs em que os ativos estratégicos que poderiam ser entregues à startup – como canais de distribuição, propriedade intelectual ou marca – não chegaram até ela, seja por desafios internos ou falta de alinhamento. A startup recebeu o dinheiro, mas ficou sem o “smart” no jogo. O Venture Client, por sua vez, é justamente sobre o acesso a esse smart, mesmo que, às vezes, envolva menos dinheiro.
Como você define o momento atual da Innoscience e quais são as prioridades de 2025?
Nosso momento é o de navegar com destreza em um cenário que já não é o mesmo dos últimos dois anos. A prioridade continua sendo o crescimento do portfólio atual, que inclui iniciativas de inovação aberta, intraempreendedorismo, estratégia e cultura de inovação, que fazem parte da nossa base desde o início. Mas estamos, ao mesmo tempo, fazendo dois movimentos importantes.
O primeiro é ampliar o alcance das nossas soluções baseadas em tecnologia e inteligência artificial, acessando empresas com um perfil complementar ao dos nossos atuais clientes. São grandes empresas, desafiantes em seus segmentos, que ainda estão em um estágio anterior da jornada de inovação e precisam de apoio mais estruturado.
O segundo movimento é seguir explorando o potencial da IA nos nossos próprios processos de inovação. Hoje temos um time dedicado a isso e estamos mantendo os investimentos, mesmo diante de um cenário econômico mais desafiador.
Raio X – Maximiliano Carlomagno
Um fim de semana ideal tem… Momentos com as minhas filhas, jogo do Inter, boas leituras e algo relacionado ao cuidado, seja uma corrida, malhação ou qualquer atividade que ajude a cuidar da mente e do corpo. E, claro, comida japonesa do restaurante Kosho. Recentemente, descobri que aqui em casa estamos há 224 semanas consecutivas – mais de quatro anos – pedindo o mesmo sushi todo sábado.
Um livro: “The Oxford Handbook of Open Innovation”, editado por Henry Chesbrough, Agnieszka Radziwon, Wim Vanhaverbeke e Joel West.
Uma música: “White Tiger”, de Izzy Bizu.
Uma mania: Agradecer.
Melhor qualidade: Profissionalmente, é sintetizar temas complexos e comunicá-los de forma assertiva. Pessoalmente, sou um amigo presente na vida das pessoas que amo.
