No momento em que completa 15 anos, a MadeiraMadeira vive justamente a sua fase de debutante. “É como se fosse um adolescente indo para a fase adulta. Os pais já não o bancam mais e ele tem que pagar as despesas para andar por conta própria. Se refletirmos bastante e aproveitarmos esta fase, podemos nos tornar um adulto muito mais maduro e preparado para a vida”, afirma Daniel Scandian, CEO e cofundador da MadeiraMadeira.
Criada em 2009, a plataforma de comércio eletrônico de móveis e decoração surfou o boom das startups, chegando a vender 120% a mais em 2020 e a crescer 250% no auge da pandemia, impulsionada pelo avanço das vendas online. Com um modelo híbrido entre e-commerce, marketplace e lojas físicas, a MadeiraMadeira atraiu fundos de peso como SoftBank, Dynamo, monashees e Kaszek, e pisou no acelerador chegando a mais de 3 milhões de produtos e 10 milhões de clientes em todo o país. Logo nos primeiros dias de 2021, a startup anunciou a sua rodada unicórnio – uma série E de US$ 190 milhões que levou a avaliação de mercado da MadeiraMadeira para mais de US$ 1 bilhão.
No entanto, os anos seguintes foram de muita reestruturação e uma série de aprendizados. O negócio, que registrou um aumento explosivo nas vendas pela internet durante a pandemia, deparou-se com uma desaceleração a partir de 2022. E, em paralelo, o mercado como um todo passou a enfrentar desafios frente ao contexto macroeconômico, aumento das taxas de juros e uma redução no volume de investimentos. Assim como muitas startups e big techs, a MadeiraMadeira precisou olhar para dentro, reduzir o time e repensar as estratégias.
O Startups conversou com Daniel Scandian sobre o momento atual da MadeiraMadeira e como a companhia vem se posicionado em busca de eficiência operacional, além dos planos para IPO, internacionalização e lucratividade. Confira, a seguir, os destaques da entrevista:
A MadeiraMadeira recebeu um investimento grande no início de 2021 e, nos anos seguintes, passou por várias mudanças internas. O que mudou desde o aporte?
Toda empresa, com o aumento da complexidade, precisa focar naquilo que deve ser feito em cada estágio. Tem momentos em que precisa provar o MVP (Mínimo Produto Viável), trazer investidores, contratar a equipe e fazer a primeira escala. É um período de comunicação efetiva, estrutura menor e bastante agilidade para entender o que está funcionando ou não.
Nós chegamos ao que chamo de estágio três, quando você não sabe o que está acontecendo. A empresa funcionava, agora não funciona mais, está tudo lento. E é complicado porque você precisa aceitar isso e reconhecer que as coisas não são mais como antigamente. É nessa fase que vimos a falta de eficiência, de velocidade e começamos a refletir muito para nos preparar para uma nova fase.
É como se antes a gente estivesse em um pequeno caiaque e agora estamos em uma corrida olímpica com várias pessoas no mesmo barco que precisam remar para a mesma direção. Parece fácil, mas não é. Começa, então, um período muito difícil de transição. Como se fosse um adolescente indo para a fase adulta. Os pais já não o bancam mais e ele tem que pagar as despesas para andar por conta própria. Se refletirmos bastante e aproveitarmos esta fase, podemos nos tornar um adulto muito mais maduro e preparado para a vida.
Escolhemos o caminho de enfrentar e virar adulto, mas um adulto que continue com velocidade e energia. Temos passado por essa fase, tanto de processos quanto de modelo de gestão e pessoas, e trazido executivos experientes para nos ajudar na jornada. Então, tem sido um período de muito aprendizado para todos, e as coisas que estamos fazendo internamente ficarão claras para o público no médio e longo prazo.
No último mês, a MadeiraMadeira fez mais demissões em massa e anunciou uma nova arquitetura organizacional para preparar-se para a próxima fase de crescimento. O que isso significa na prática?
Quando há essa movimentação, a imprensa costuma olhar muito mais para o fato de que tem pessoas saindo da companhia. Mas quero ressaltar que a quantidade de layers de gestão que a gente tem diminuiu bastante, o que é positivo. Em seu livro, Jack Welch fala sobre a brincadeira do telefone sem fio – que é muito real nas companhias. Quando há uma discussão estratégica, se a empresa não for bem estruturada e com processos estabelecidos, quando isso passar por todos os gestores a informação chega totalmente errada na outra ponta.
A nova arquitetura organizacional focou muito mais nisso do que na [redução de] custo em si. Logicamente, quando há essas mudanças há também ajustes como esse [de pessoas]. Mas buscar a volta da velocidade e da eficiência de informação é muito natural. É planejar uma casa certinha. É preciso ter uma fundação bem feita para caber toda a arquitetura, e isso realmente vai gerar um impacto grande no futuro.
A gente tem uma situação mais confortável [do que outras empresas]. Nosso modelo de negócio tem fluxo de caixa positivo, então temos menos pressão. Poderíamos aproveitar que os outros não podem investir, para acelerar mais. Mas a questão é realmente aproveitar o momento para aprender e criar uma nova fundação. É claro que o contexto de mercado influencia, diria que essa foi sim uma parte [que motivou as reestruturações da MadeiraMadeira]. Porém, é diferente de outras empresas.
Até porque a gente já vem fazendo esse exercício há quase três anos, quando contratamos uma consultoria e começamos a implementar ações. Naquela época já começávamos a sentir as dores do tamanho – a gente estava se tornando uma empresa lenta. A única coisa é que eu achava que seria mais fácil de implementar mas não, é extremamente difícil. Estamos buscando as melhores práticas globais ao invés de tentar inventar a nossa. Ninguém precisa nos falar que cash is king: somos de uma geração que já passou por vários altos e baixos do mercado e tem uma consciência maior de quando as coisas estão dando errado.
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Você comentou que esse trabalho interno depois começará a ser visto do lado de fora. Quais são os objetivos no longo prazo?
Somos uma empresa que tem investidores e um dia será pública. Com base nos erros e acertos de outras organizações, sabemos que a previsibilidade do resultado é crucial para a credibilidade de um negócio de capital aberto. Porém, não tem como alcançar isso sem um sistema de gestão, métricas e rotinas muito bem feitas. Para fazer um IPO, a empresa precisa ter resultados consistentes e dar previsibilidade para o mercado. Ainda não me sentia confortável nesse sentido, pois durante muito tempo, entregamos resultados, mas não tínhamos alguns alicerces para criar um resultado previsível.
Então, a primeira coisa é que independentemente do tamanho do resultado, ele tem que ser previsível. A expectativa é que, saindo da adolescência para a vida adulta, a gente pague as próprias contas, de resultado e gere lucro líquido – e temos caminhado nesse sentido. Outro ponto é a expansão internacional. Esperamos muito tempo para internacionalizar, reconhecendo que precisávamos ter a fórmula certa para aplicar em outros países. Nosso negócio é mais complexo do que só um software, pois envolve também a operação logística, o fornecedor, a distribuição e entrega dos produtos e a plataforma em si.
O IPO e a expansão internacional dependem do que estamos construindo hoje. Ainda tem muita coisa pra fazer dentro de casa, incluindo a parte de serviços e produtos adicionais que queremos adicionar na plataforma. O objetivo é atender todas as classes sociais, ajudando-as no sonho de montar suas casas com produtos de qualidade, o que ainda não é acessível para muitas pessoas. Queremos ser a autoridade neste segmento e, como diz o nosso flywheel, ter uma operação confiável e sem atrito. Temos feito diversas iniciativas, como a aquisição da IguanaFix e investimentos de logísticas, além de reunir todo o ecossistema de produtos e serviços para casa em um único local e criar mais infraestrutura na plataforma.
A última captação da MadeiraMadeira foi no início de 2021. Os planos para os próximos anos incluem uma nova rodada?
Não. Provavelmente, a captação vai ser no IPO. Não há nenhuma razão para fazer outra rodada. Estamos super bem capitalizado ainda e, agora, com os resultados melhorando, a gente começa até a gerar caixa.
Você mencionou o IPO algumas vezes. Quando pretendem fazer a abertura de capital?
Depende muito dessa previsibilidade que estamos construindo e do alinhamento com os investidores. O IPO com certeza não vai acontecer antes de dois anos. Depende da nossa capacidade de execução para criar esse resultado previsível. A partir de dois anos abre-se a possibilidade, mas não quer dizer que vamos fazer o IPO em dois anos. Estimo que esse seja o tempo para termos o sistema de gestão implementado e a empresa redondinha, com capacidade de replicar o modelo para outros países. Aí, estaremos prontos, teremos um motivo para a captação e, logicamente, gerar um retorno para os acionistas mais antigos.
Em que pé estão os planos de internacionalização?
Essa estratégia provavelmente estará muito casada com a resposta anterior. No curto prazo, a única razão para captar seria expandir internacionalmente. Querendo ou não, o IPO também é uma captação, e é importante ter um motivo para captar. A boa notícia para os nossos acionistas é que a gente vai ter a opção de quando fazer, não temos a necessidade de fazer. Acho que nossos acionistas têm uma característica mais de longo prazo, sem aquela coisa de ter que devolver o dinheiro para o LP em tal data, o que nos deixa mais confortáveis.
Então vocês não sentiram uma pressão dos investidores nesse momento do mercado?
A pressão do investidor acontece desde que eles entram na empresa, mas lógico que aumentou um pouquinho. Graças às entregas, temos uma certa credibilidade. As pessoas sempre estão ali para ajudar, orientar e é o papel delas falar que nunca está bom. Estou acostumado, já faço isso há 12 anos. Mas sim, houve um aperto recente de busca por lucratividade, talvez olhando muito para o que o mercado está pagando para as empresas que são lucrativas e as que não são – a diferença é gritante. Eles estão olhando para o retorno sobre a valorização das ações e, sem dúvida, a orientação é dar resultado.
Considerando esses movimentos em busca de eficiência e sustentabilidade, quando a MadeiraMadeira deve se tornar uma empresa lucrativa?
O EBITDA é positivo há alguns meses, mas ainda não estamos satisfeitos; queremos alcançar o lucro líquido. Esse é o foco do ano para realmente ter a geração de caixa – e é justamente o que os investidores têm olhado. Então, 2024 com certeza.
Uma coisa leva a outra. Ao focar em lucratividade, percebe-se onde há problemas de gestão e processo. O resultado ruim ou bom não é por acaso. É por alguma gestão, algum líder ou alguma estratégia que foi implementada. A sorte pode acontecer em um período curto, mas no fim prevalece de fato a excelência na operação, que é de onde realmente vem o resultado.
Esse movimento incluirá novas demissões em massa nos próximos meses?
Agora a arquitetura está extremamente condizente com a empresa. No entanto, a única coisa que posso garantir é que vamos estar sempre tentando melhorar a companhia. A gente não gosta de fazer demissões – acho que ninguém gosta – elas são uma consequência de algumas decisões erradas que foram tomadas, e queremos que a empresa tenha estabilidade.
Minha previsão é que não haja mais demissões em massa neste momento, mas a gente está sempre evoluindo. Dessa vez, explicamos detalhadamente o que estamos fazendo para justamente não precisar fazer novamente, mas sou o primeiro a defender que em um negócio a gente sempre tem a opção de acertar e errar. Ainda assim, estou confiante de que fizemos a arquitetura certa e que não devemos ter mais ajustes estruturais neste momento.
