Portfólio está mais preparado para os próximos anos, diz Szapiro, da SoftBank

Depois de dois anos de ajustes, as mais de 80 empresas do portfólio do SoftBank estão mais preparadas para os desafios dos próximos três, cinco, ou 10 anos – ou pelos a maior parte delas está. “Tenho um orgulho muito grande da capacidade dos empreendedores do nosso portfólio de terem feito esses ajustes muito rápido, de voltar ao core do que é o negócio”, avalia Alex Szapiro, que comanda a operação do SoftBank Latam Fund no Brasil. A avaliação foi feita durante conversa com Ruy Alves e Leandro Silva, respectivamente gestor de macro global e head de research da gestora Kinea, no videocast Kafé com Kinea. A gravação do conteúdo contou com a presença do Startups.

Segundo ele, os ajustes passaram pela redução das equipes – o processo que, segundo ele, não significa apenas cortar, mas de garantir que quem ficam são pessoas que fazem parte da cultura e empresas da empresa – e também por rever projetos de expansão. “Muitos estavam olhando para expansão internacional e falaram: espera um pouquinho, antes de ir para outros países, eu acho que tem muito pra gente arrumar no Brasil, no México, ou no país em que a empresa está. Ou às vezes ter a coragem de falar que não vou ser bom nesse produto e cortar e [ver que] o core do que eu realmente sou bom é isso daqui”, afirma. Alex acrescentou que isso não acontece em 100% dos casos, mas que mais de 90% das companhias fez isso “de forma muito rápida e madura”.

Em conversa com o Startups logo após a gravação, Alex já tinha dito que essa capacidade de adaptação das empresas, aliada às perspectivas macroeconômicas mais positivas para 2024, o deixavam mais animado com o que estava por vir para o ano novo.

Executivo empreendedor

Formado em marketing e com uma carreira que começou em banco e crédito, Alex nunca lançou um negócio seu, preferindo se aventurar em ideias já consolidadas por falta de coragem e por não achar algo que lhe acendesse a paixão para lançar um negócio novo. Isso não quer dizer, no entanto, que ele tenha fugido do risco em seus mais de 30 anos de carreira.

Quando estava em conversas para se juntar à Apple, a companhia ainda não tinha lançado o iPhone, e todo mundo dizia que ele era louco de querer trabalhar em uma empresa que tinha computadores extremamente caros e que quase ninguém sabia usar. Nos quase seia anos em que esteve à frente da operação local, ele abriu 250 lojas, lançou diferentes produtos e ainda trouxe a fabricação do iPhone e do iPad para a cidade de Jundiaí (SP), algo inédito para a companhia, que só fabrica seus produtos na China.

Ao perceber que já tinha feito tudo que poderia fazer dentro da empresa da maçã, Alex se lançou em um processo que os startupeiros costumam chamar de discovery, mapeando as empresas que ele admirava e nas quais gostaria de trabalhar. A longa lista afunilou e chegou à Amazon. Como a empresa ainda não tinha operação no Brasil, ele decidiu mandar um e-mail para Jeff Bezos falando das oportunidades no país que hospeda a maior parte do rio que inspirou o nome da companhia.

Mas ele rapidamente pivotou e mudou de tática quando veio a sacada: Jeff Bezos, que tem seu e-mail público, deve receber milhares de abordagens. Alex decidiu então buscar a segunda pessoal mais importante da operação, que na época era Diego Piacentini. Sem o endereço dele, Alex testou diversas combinações para enviar sua mensagem. “Justifiquei o mercado, porque faria sentido, e fui até um pouco arrogantes, sugerindo que podíamos fazer uma joint venture. eu poderia levantar capita para investir aqui”, conta. Duas semanas depois veio a resposta da secretária de Diego para marcar uma conversa entre os dois.

Nas conversas que se seguiram, com todo mundo que respondia para Jeff Bezos, o brasileiro ouviu que a Amazon tinha como prioridade a expansão na Índia e na China, e que, por isso, a atenção, e os recursos a serem investidos no Brasil não seriam significativos. Questionado se ainda assim estava disposto a seguir, ele disse que sim e, em dezembro de 2012, a companhia lançou sua loja de livros digitais no Brasil. Segundo Alex, a tese era que, se essa categoria desse certo, a expansão para outros produtos seria uma consequência. A vantagem era que, naquele momento, a Amazon não tinha um playbook de expansão internacional. Sendo assim, o processo podia ocorrer da forma que ele entendesse que seria mais interessante para acontecer por aqui.

E foi exatamente o que aconteceu. Mas meio que a conta-gotas. Pelo menos na visão de quem estava de fora. De acordo com Alex, essa demora aconteceu por conta da prioridade dos investimentos na Índia e na China e também pela necessidade de criar bases sólidas para a operação de olho no longo prazo. “Não tinha pressa. A gente não estava aqui para fechar a venda do trimestre ou do ano. A Amazon tem uma visão de longo prazo de resolver os problemas do consumidor. Se é um ano a mais ou a menos, o importante é fazer a coisa certa. Ter capacidade logística, sistemas fiscais funcionando, ter venda de produtos próprios (1P) e de terceiros (3P)”, explica.