*Renato Pezzotti, especial para o Startups, de Piracicaba (SP)
O Pulse, hub de inovação da Raízen, completou seu quinto aniversário em agosto. Nascido para produzir conexões e encontrar soluções “do campo ao posto”, o hub já alcançou R$ 50 milhões em impacto financeiro potencial na companhia de energia e seus fornecedores.
Criado em 2017, um dos seus idealizadores (e sponsor dentro da empresa) foi Fabio Mota, vice-presidente de Serviços aos Negócios e Tecnologia da Raízen. O executivo atua na empresa desde a sua fundação, em 2011 – antes disso, ele já atuava no grupo Cosan.
Nesta entrevista exclusiva, na sede do Pulse, em Piracicaba (SP), Fabio contou ao Startups sobre os desafios da fundação do hub, a escolha por se ter uma estrutura independente para se unir ao ecossistema e quais os próximos desafios do Pulse – que, agora, ele chama carinhosamente de “Pulse 2.0”. Confira:
Você está na Raízen há mais de 10 anos. Como foi provocar “inovação” em toda a empresa?
Apesar de ser responsável por toda área de Tecnologia, eu vim para cá para cuidar da TI (Tecnologia da Informação). Na época, não se falava muito de Digital e muito menos de inovação. O foco era aproveitar as boas práticas que vinham das companhias que se uniram para formar a Raízen (criada a partir de uma joint venture entre a Cosan e a Shell). A área de Negócios demandava necessidades e a Tecnologia devolvia isso num sistema muito simples.
Hoje, são três áreas que a ‘Raízen Tech’, que antigamente era chamada simplesmente de TI, incorporou. Toda a parte de Digital, um dos exemplos é o próprio Shell Box, nossa ferramenta que conversa com o consumidor final, o Data Analytics e a parte de Segurança.
Lá no começo, também se questionava muito sobre o que estava acontecendo no ecossistema de inovação, com startups como Uber e Airbnb rompendo barreiras. A pergunta, lá em 2013, era: “e aí? O que faremos em relação a isso?”.
Passamos a nos relacionar timidamente com algumas startups. Mas a forma de contratação era a mesma de uma consultoria gigante. Existiam percalços para os contratos, homologações e etc, apesar de ser percebermos uma disposição a favor para que desse certo. Mas, no final dos projetos, a percepção era sempre a mesma: poderia ter feito a mesma coisa com parceiros tradicionais. Falta o “momento eureca”.
Nesse momento, saímos para falar com o ecossistema. Passamos seis meses conversando com muita gente para aprender a lidar com as novidades. Fomos em alguns hubs de inovação para perguntar quais lições aprendidas e ouvimos os empreendedores.
E quando foi tomada a decisão de abrir um hub próprio?
Já estávamos num quarto momento. Pensamos num espaço físico para também trazer a mentalidade, o espírito, a atmosfera para onde as ideias serão construídas em parceria.
Depois de algumas idas e vindas à Diretoria, com projetos e questionamentos, apresentamos alguns benchmarkings de mitigação de riscos. A gente montou nossas teses, nossos compromissos, do que o Pulse daria certo em dois anos. Precisaríamos passar essa fase.
Naquele momento, não existia ninguém olhando para as agtechs. Na primeira etapa, a gente conversou com 300 startups para escolher as 12. Enquanto, nos outros lugares, escolhia-se uma agtech no meio de 12, 15. Nós selecionamos 12 do agro.
E ele já nasceu com a ideia de ser um escritório independente?
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Sim. Nasceu em um prédio fora, apartado do Centro Administrativo da Raízen, com times independentes. As pessoas dedicadas aqui sempre foram “full time Pulse”: o crachá é Pulse, o e-mail é “arroba-Pulse”. São funcionários Raízen, mas que trabalham no Pulse. O Pulse tem uma verba independente desde o dia 1.
E ele precisa se pagar?
Não. Mas as iniciativas que a gente promove têm que “responder pelos seus atos”. Existe um modus operandi para fazer sentido. O Pulse também funciona como uma área de inteligência, de descoberta de oportunidades.
E o quanto essa iniciativa de se ter um hub teve que ter um patrocinador dentro da empresa?
O plano todo foi bem montado. Não era um projeto que tinha um dia de “go”. A gente trouxe uma série de métricas do mercado durante esse período. Fomos para Israel, fomos para o Vale do Silício. Nascemos com a tese de abrir 10 para uma dar certo. É uma mistura de competência com sorte. Passamos 3 meses escolhendo as 12 primeiras startups. Um mês depois do anúncio, uma delas fechou. Se não lidássemos com estatística, isso geraria uma grande desconfiança.
Mas, na época, colocamos duas que posso chamar de “âncoras”: a AgroSmart e a Strider, que foi vendida em março de 2018 para a Syngenta. No primeiro ano, tivemos duas startups que deram muito certo. Não dá para saber o que teria acontecido se isso não tivesse existido.
Mas o Pulse também nasceu com outros compromissos que são intangíveis. O posicionamento da relevância do setor sucroalcooleiro ao ecossistema de inovação foi um deles. O outro pilar muito importante é o de inteligência: mantemos pessoas fixas que têm a função de saber o que está acontecendo no ecossistema. Havia também um pilar de cultura, que funcionava também como elemento de atração e retenção de talentos.
Na verdade, era a empresa certa, no momento certo e no lugar certo (o Pulse fica localizado em Piracicaba, dentro do Parque Tecnológico da cidade).
O Pulse nasceu com as agtechs. Hoje ele já está em outras áreas da empresa?
Estamos em todos os lugares. Em TI, em logística, em segurança, em pagamentos, em rating. Ele deixou de ser um “negócio agro” faz tempo.
Você falou um pouco da retenção dos talentos. Você é jovem e vice-presidente de uma das empresas que têm maior faturamento no Brasil. Isso faz com que as pessoas olham e pensem “se o VP é jovem, eu posso ser um dia também”?
Pode ser que sim. Como a empresa é jovem e está no negócio verde, construindo a energia do futuro, ela naturalmente atrai a nova geração. O modelo de negócios da empresa ajuda muito nessa retenção, hoje em dia.
Quais são os as dores e os desafios hoje para a construção do Pulse 2.0?
Hoje, eu preciso do time se renovando constantemente para trazer coisas novas. Preciso compor o repertório do meu time para a gente experimentar coisas novas. O desafio é fazer com que todo mundo esteja nesse mesmo grau de apetite. Além disso, temos um baita desafio: ser capaz de fazermos as apostas certas.
