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Com apenas 10 meses de operação, a JOKR/Daki, startup de entregas rápidas que tem os aplicativos JOKR nos EUA e Daki na América Latina, levantou sua 2ª rodada de investimentos e atingiu o status de unicórnio. O prazo supera a marca de 18 meses que antes pertencia à Loft e coloca a companhia entre as 3 que chegaram ao panteão dos unicórnios em menor tempo no mundo.

Na série B, de US$ 260 milhões, a JOKR/Daki foi avaliada em US$ 1,2 bilhão. A companhia não revela quem liderou a rodada, mas diz que participaram da captação nomes como Activant Capital, Balderton, Greycroft, G-Squared, HV Capital, Kaszek, Mirae Asset, Monashees, Moving Capital, Tiger Global e outros. No Crunchbase também aparecem os nomes da SoftBank e da GGV Capital.

O negócio foi estruturado em maio/21 a partir da fusão da brasileira Daki, que nasceu em janeiro/21 e da JOKR, que começou a operar no México em março/21. Seu modelo de operação difere do que iFood e Rappi vêm fazendo porque ela não atua apenas na ponta da entrega de produtos. O modelo inclui a manutenção de uma rede próprio de lojas abastecida com produtos comprados diretamente da indústria. A ideia de controlar a cadeia tem o objetivo otimização da operação e consequente redução de custos e também de melhorar a experiência do usuário. Sua principal proposta é fazer as entregas em um prazo de até 15 minutos, sem cobrança de frete ou outras tarifas.

Com 200 lojas, ela hoje está presente em 15 cidades da América Latina e também nos EUA – a sede da operação é em Nova York. O foco dos negócios é o continente americano. “Não estamos perdendo o foco de ir para a Europa ou para a Ásia. A oportunidade nos EUA e na América Latina vale trilhões de dólares porque são mercado pouco servidos em termos de entregas instantâneas”, disse Ralf Wenzel, presidente cofundador da JOKR, durante conversa virtual com jornalistas ontem à tarde.  

Rodrigo Maroja, COO (à esq.); Rafael Vasto, CEO e Alex Bretzner, CMO, da Daki

Planos da JOKR/Daki

A captação tem como objetivo acelerar a expansão, com destaque para o Brasil. O plano é sair dos atuais 60 para 100 lojas antes de completar 1 ano de vida e chegar a 150 em 2022, segundo Rafael Vasto, presidente da Daki. Nesse processo, a companhia pretende ir além do eixo Rio-São Paulo, incluindo capitais como Belo Horizonte, mas também grandes cidades do interior dos estados, como Campinas (SP), onde ela já opera.

Durante a conversa com os jornalistas, Ralf e Rafael reforçaram que o modelo de negócios da companhia foi criado, desde o princípio para dar lucro e já tem apresentado resultados, com margem bruta positiva em algumas operações – que eles não quiseram abrir. Ralf destacou que o modelo de operação verticalizado permite à companhia ter margens melhores que os players digitais, mas também que o varejo físico tradicional. “Uma margem Ebitda de 7% a 15% é possível, em comparação com o patamar de 3% a 8% dos varejistas tradicionais porque a gente tira os intermediários do caminho. E você não precisa nem tirar todos. Se tira metade deles, já há uma melhora considerável”, disse. Ele afirmou ainda que o crescimento da base de usuários tem sido bastante orgânico, o que tem tido menos impacto nos custos. Mas isso não deve se manter por muito tempo, é claro. Ninguém levanta US$ 200 milhões para não fazer barulho. tendência

De acordo com Rafael, a proposta de verticalização tem sido muito bem recebida pela indústria, porque a ajuda a se aproximar mais dos consumidores. Não deu tempo de perguntar como eles enxergam o movimento do D2C. Além do relacionamento com a indústria, ele destacou o bom relacionamento com os entregadores. Por ter uma rede de lojas próprias, a JOKR e a Daki têm investido na oferta de “agrados” para eles, como banheiro, local para descanso, para carregar o celular e espaço para reparo de bicicletas. A companhia também diz que oferece seguros e outros mimos. “O entregador é um pilar do negócio e da percepção de qualidade pelo cliente.

Vai dar certo?

A última startup que juntou empresas nascidas no México e no Brasil não deu muito certo. Perguntado sobre como pretende não deixar o negócio desandar, Rafael afirmou que o olhar para as particularidades de cada mercado é um dos principais pontos da estratégia da companhia. Por isso mesmo, a companhia acredita que consegue funcionar com marcas diferentes para cada mercado e não tem previsão de trabalhar uma unificação ou mesmo mudança de nome.

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