5 Minutos com: Romero Rodrigues (Buscapé, Headline e Redpoint)

Esta edição do “5 Minutos com” poderia facilmente se chamar “50 Minutos com” – ou várias horas mais. A verdade é que a conversa com Romero Rodrigues é daquelas que flui naturalmente por sua biografia recheada de histórias e aprendizados para contar. Engenheiro elétrico de formação, o paulistano foi um dos fundadores do Buscapé, em 1999, e liderou a operação da plataforma de comércio eletrônico até o fim de 2013.

Ao longo dos anos, tornou-se figura ativa e bem conhecida no mercado de inovação. Foi membro do conselho da Endeavor e da Movile (dona do iFood) e, ainda no Buscapé, deu início a uma nova jornada profissional como investidor-anjo. Em 2016, tornou-se sócio da Redpoint eventures, ajudando a estruturar um portfólio de startups das quais cinco vieram a se tornar unicórnio: Rappi, Creditas, Gympass, Olist e Pismo.

Em 2021, o executivo deu um passo a mais. Romero uniu-se à Redpoint e à Headline (antiga e.ventures) para levantar um terceiro fundo, estruturado a partir da criação da Headline Brasil. Atualmente, a gestora opera em parceria com a XP Asset para formar um portfólio de até 25 startups em cerca de quatro anos, e já realizou aportes em 8 companhias incluindo Smart Break, Fiibo e Fin-X.

Em um papo de peito aberto com o Startups, Romero falou sobre a decisão de deixar o Buscapé e como foi fazer a transição de founder para investidor. Além disso, compartilhou suas perspectivas sobre o momento atual do mercado e contou quais são os planos da Headline para 2024, além de refletir sobre o que o futuro reserva para sua vida profissional. Veja, a seguir, os melhores momentos da conversa:

Você fundou e esteve à frente da operação do Buscapé até 2013. Como foi ver esse filho crescer e andar com as próprias pernas, e decidir iniciar uma nova fase na sua carreira?

Foi difícil. Vendemos o controle do Buscapé para a Naspers em 2009, mas até 2013 eu praticamente não sentia que tinha vendido a companhia. Na época, a Naspers deu muita liberdade para nosso time tocar a estratégia e seguir desenvolvendo. A sensação de que a minha história com o Buscapé iria terminar veio no fim de 2013, quando houve uma reestruturação global na Naspers.

Uma reestruturação de como os ativos eram organizados, o que fez com que a operação do Buscapé fosse dividida em vários pedaços. Naquela época, o Buscapé como um todo tinha acabado de superar o Mercado Livre em receita no Brasil. E eu não acreditava no fatiamento do negócio, porque a beleza do Buscapé era que a gente tinha 30 marcas no guarda-chuva Buscapé Company (incluindo Hotmart e VTEX) todas super integradas, e começou a fatiar.

Então, tive que lidar com o fato de que, realmente, minha história com o Buscapé iria se desconectar, porque eu não acreditava mais naquilo. Eu achava que o que estava sendo feito não seria bom para a empresa, que a companhia iria perder presença – o que, infelizmente, aconteceu. Minha saída ocorreu quando não estava mais conseguindo ajudar na estratégia do Buscapé, pois havia uma outra estratégia da qual eu não concordava.

Com a Redpoint, como foi passar da cadeira de founder para a de investidor?

Essa transição foi super sutil e natural. Em 2009, quando saiu a notícia da venda do Buscapé para a Naspers, muitos empreendedores começaram a me procurar, assim como aos outros fundadores do Buscapé, em busca de mentoria. O mercado naquela época era muito escasso e a saída do Buscapé foi grande e ocorreu quando ainda não tinham exits praticamente.

O empreendedor tem a certeza de que vai apanhar do mercado, e precisa saber como apanhar e sobreviver. Então, ele prefere ter ao seu lado alguém que também apanhou e sobreviveu, ao invés de um cara fortão que bateu em todo mundo. Empreendedores com problemas semelhantes aos nossos começaram a entrar em contato pedindo mentoria. Eu topei e foi uma delícia. Começaram a oferecer ações e a possibilidade de investir nas companhias, participar do conselho e ganhar share.

Tive a sorte de ser um dos primeiros investidores da Gympass. Não porque sou genial e fui atrás da Gympass, mas porque a dor que eles tinham com as grandes academias era parecida ao que enfrentamos no Buscapé com as grandes lojas. Quando decidi sair do Buscapé, olhei para tudo o que tinha na minha mesa. Podia pensar em empreender de novo, trabalhar em uma grande empresa ou participar dos conselhos de grandes organizações.

Mas quando vi, tinha 30 investimentos em startups e adorava aquilo. A parte mais gostosa do meu dia era sentar com os empreendedores e conversar. Estava no board da Endeavor, fiquei seis anos no conselho, e decidi pegar o que eu já amava fazer no meu dia a dia e transformar aquilo meu core business. Então, foi natural. Esse movimento começou em 2009 com os primeiros investimentos-anjo, mas se configurou como uma nova carreira a partir de 2014, quando entrei na Redpoint.

Pode ser difícil identificar uma startup que será um sucesso logo de cara, porque vários fatores internos e externos influenciam no êxito das companhias. Mesmo assim, você tem no portfólio vários cases de sucesso. A que você atrela essa conquista?

O fundo I da Redpoint tem cinco unicórnios – Rappi, Olist, Gympass, Creditas e Pismo. Mas foram 36 investimentos no total – empresas muito boas que não viraram unicórnio, como a RD Station. E também teve muita coisa que deu errado. A gente constrói um portfólio e um número de investimentos justamente pela incerteza que existe, inclusive em identificar alguns pontos importantes.

Mas acho que a gente acertou em ter muita disciplina em seguir com o que acreditávamos, e com aquilo que ouvimos e aprendemos com os nossos sócios do Vale do Silício. A Redpoint e Headline (ex-e.ventures) tinham décadas de experiência de venture capital e conheciam as armadilhas para não entrar em valuations inflados, não ficar apaixonado pelo modelo de negócio ao invés de se apaixonar pelos founders, a importância de negociar os direitos certos no deal, mas sem exagerar. A disciplina de falar não e saber que perder um deal não é o fim do mundo – e nós perdemos alguns muito bons como 99 e Nubank, e mesmo assim entregamos um fundo maravilhoso.

Além da disciplina, foi importante escutar quem tinha experiência no setor há muitos anos. E acho que o mais importante foi o olhar para as pessoas em si. Não investimos nos founders que necessariamente tinham o inglês perfeito, eram estrangeiros ou que sem dúvidas conseguiriam levantar a próxima rodada. Claro que esses são fatores legais, mas a gente queria bons operadores. Fomos atrás de empreendedores que tinham soft skills como capacidade de ouvir feedback, refletir sobre as provocações, entender seus pontos cegos, trazer um time muito bom e ser ótimo vendedor. Tudo isso nos colocou em uma posição escolher bons founders – o que, no fim do dia – é o principal.